“用機器人來取代工人，這是個更廉價的方案。”不要以為這樣的鏡頭會出現(xiàn)在遙遠的未來，全球最大的數(shù)碼相機和打印機制造商佳能正在通過這種方法來降低生產(chǎn)成本。據(jù)悉，2008年的時候，佳能工廠中的機器人數(shù)量將是現(xiàn)在的三倍。實際上在南Kyushu島的墨盒生產(chǎn)基地中，至今為止流水線的工人數(shù)量已經(jīng)降低了85%，取而代之的是更為廉價的機器人。

毫無疑問，這是一家日新月異的高科技公司。在過去幾年中，佳能已經(jīng)在美國取得了17000項技術(shù)專利權(quán)，僅次于藍色巨人IBM，排名世界第二。

來自美國《商業(yè)周刊》的評價是，“短短幾年時間，佳能已經(jīng)從瀕臨破產(chǎn)的負債者成為全球第一大數(shù)碼相機制造商。”沒錯，這家憑借超乎想象的成本降低，以及對于研發(fā)領(lǐng)域孜孜不倦的追求的公司已經(jīng)搖身一變成為了世界領(lǐng)先的科技公司。而中國則成為佳能全球跑得最快的市場。

據(jù)佳能中國區(qū)總裁小澤秀樹介紹， 2006年佳能中國繼續(xù)保持了30％的成長速度，是佳能全球銷售業(yè)績提升最快的區(qū)域。目前佳能在歐洲、美國和日本三大主要市場的增長速度為5％至10％，中國的銷售增長是其他地區(qū)的三倍以上。

同時，中國又是全球競爭最激烈的市場，就看看新品上市速度，僅僅在去年，各類公司推出的數(shù)碼相機新品總數(shù)就超過150種，如果再加上數(shù)碼攝像機，這個數(shù)字可以達到將近300種。不過，真正的風(fēng)頭留給了佳能，這家1937年創(chuàng)立之初夢想就是成為全球頂級照相機制造商的日本公司。在過去一年中，佳能在中國單反照相機領(lǐng)域市場占有率達到了60％左右，成為業(yè)內(nèi)第一，家用照相機的成績與索尼交替占據(jù)市場第一的位置，而在打印機市場，在中國市場取得了占有率第一的成績。今年3月21日，佳能在中國的第16家分公司——青島分公司開張。

佳能中國計劃將其建成亞洲營銷集團中規(guī)模最大的分公司之一。

全員銷售

每逢周一，佳能（中國）有限公司總裁兼首席執(zhí)行官小澤秀樹都要系上一條鮮艷的紅色領(lǐng)帶。每周的第一個工作日，佳能中國男員工都會系上紅領(lǐng)帶，女員工們則戴著紅圍巾、或者身著紅襯衫、紅裙子。

這是小澤秀樹為佳能中國公司設(shè)定的“激情日”。在小澤秀樹看來，激情可以讓任何問題迎刃而解。銷售出身的小澤在中國公司的履新大會上說：“佳能（中國）將以每年30%左右的速度增長，2007年將達到銷售額10億美元，而且，我們所有產(chǎn)品的銷售目標都是市場占有率第一。”小澤秀樹對于業(yè)績追求的直白讓人吃驚，但在他自己看來，2004年佳能全亞洲的銷售額是23億美元，其中約15億來自佳能南亞的銷售，4.51億來自中國。作為一個擁有13億人口的巨大市場，中國還有巨大的潛在發(fā)展空間。

如今，小澤秀樹表示，佳能已經(jīng)制訂了在中國發(fā)展的中期計劃，分為兩個階段：從2001年到2005年是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)階段；從2006年到2010年是飛躍成長階段。在此期間，佳能會集中力量擴大市場份額和大幅度提高銷售業(yè)績。同時，進入2007年之后，由于“銷售額突破10億美元”的目標將提前完成，所以修訂了此前的業(yè)績增長計劃，進而將2010年佳能（中國）的銷售規(guī)模定義為30億美元。

小澤認為，銷售工作就像是舞臺表演，除了每周一的“紅色激情日”，小澤還在員工中間倡導(dǎo)“你好”活動，每天，每個部門會輪流到其他部門一一打招呼，說“你好”，借此鼓勵員工多問候、多溝通。

事實上，小澤上任之后要求員工把“銷售和為客戶服務(wù)的意識”灌入到自己的日常工作中。每個月的固定時間，小澤會用Email告訴所有員工佳能(中國)上個月的銷售情況，需要努力和改進之處在哪里;他也指示銷售部門向全公司發(fā)出推銷某種產(chǎn)品的獎勵計劃，讓每一個人都對銷售工作產(chǎn)生興趣。

“現(xiàn)在我們要求負責產(chǎn)品的同事，不再僅僅做技術(shù)資料的翻譯、產(chǎn)品上市的指導(dǎo)，而要更多地關(guān)注消費者和市場。”影像信息消費產(chǎn)品部經(jīng)理王軍說。比如產(chǎn)品廣告投放之前，他們必須考慮廣告的設(shè)計是否與產(chǎn)品相符，針對的是哪些用戶，能否通過這樣的廣告告訴顧客產(chǎn)品的優(yōu)勢何在。這就是小澤秀樹期望的“全員銷售”，通過各部門——即使看似與銷售無關(guān)的部門。

“我們分析了現(xiàn)在的市場格局和銷售情況，認為現(xiàn)在還是通過經(jīng)銷商去做銷售工作，并從他們那里得到顧客反饋的信息是一個比較現(xiàn)實、有效的途徑。”小澤的循序漸進策略源于目前佳能與渠道之間的力量對比。

細分市場

和大多數(shù)跨國公司一樣，佳能最初在進入中國的時候，很長一段時間是將中國作為生產(chǎn)和加工的基地，尤其是在佳能的全球CEO御手洗f迨糠蛟?996年提出將佳能變成“全球優(yōu)良企業(yè)集團”的構(gòu)想后，中國也成為佳能全球工廠中的一環(huán)。

在過去幾年間，佳能在珠海、天津、大連等地投資設(shè)廠，在佳能看來，這些工廠不僅為中國消費者生產(chǎn)從數(shù)碼產(chǎn)品到辦公設(shè)備的本地化產(chǎn)品，而且也是佳能在全球市場上的部分產(chǎn)品來源，佳能希望將最先進的工廠管理方式引入到中國工廠。

“你不知道消費者需要什么,所以應(yīng)該常常去傾聽。”佳能(中國)影像信息消費產(chǎn)品本部高級總經(jīng)理吉岡達生說，自己的日常工作之一就是通過對大量消息的研究，迅速向產(chǎn)品開發(fā)部門反饋中國消費者對產(chǎn)品的使用感受以及要求。這些要求從握機器時的手感、操縱快門時的舒適度到更為精確的成像技術(shù)。比如，曾經(jīng)風(fēng)靡全球的佳能IXUS產(chǎn)品系列在全球市場已經(jīng)被證明非常成功，但在延遲兩年投放中國市場前，佳能(中國)還是做了大量市場調(diào)查，以此來確認在中國的目標購買群體。

這些調(diào)查包括目標消費者是男性還是女性，他們是喜歡看電視還是看雜志，喜歡閱讀什么樣的書籍，關(guān)心什么新聞等等。調(diào)查一部分被委托給專業(yè)公司，一部分由佳能的市場部員工，特別是第一線的銷售人員自己進行。吉岡達生本人也會參與到這樣的調(diào)查中，他經(jīng)常上網(wǎng)看消費者的留言。

吉岡達生說，“所有這些意見都會記錄在案，而后進行分類。我們會針對產(chǎn)品的不同，提出不同的解決方案。”他介紹說，相對而言,外觀的要求通常會很快得到滿足,而像單反數(shù)碼相機的技術(shù)改進等問題，往往要1-3年后才能反映到產(chǎn)品上。“佳能對產(chǎn)品的生產(chǎn)是很穩(wěn)健的。”吉岡達生說。

顯然， 佳能的做法是針對不同類型的消費者而非不同市場來細分產(chǎn)品，拉長和豐富產(chǎn)品線。由于佳能的數(shù)碼相機產(chǎn)品線如此之長，以至于你不僅可以從中找到專門適合年輕人旅游的方便攜帶的相機，還可以找到專門給剛成為父親的消費者設(shè)計的相機這些正是為了照顧消費者的不同需求。

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