海爾

海爾先是以日本松下和豐田公司為師，在經(jīng)營中引入先進的質(zhì)量和流程管理理念和方法；繼而率先提出“星級服務”的概念，引領中國制造類企業(yè)進入服務制勝時代。海爾對創(chuàng)新和品牌的執(zhí)著令人印象深刻，從發(fā)達國家入手拓展國際市場、打造全球化品牌的行動令人耳目一新。張瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“市場鏈”、“人單合一”、“激活休克魚” 等管理思想，他始終“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的危機意識，都讓許多中國企業(yè)管理者受到啟發(fā)。

華為

在中國企業(yè)中，華為是為數(shù)不多的正在從優(yōu)秀到卓越跨越的標本之一。1997年，《華為基本法》提出成為世界級IT企業(yè)的宏偉目標，同時規(guī)定的員工持股制度和每年研發(fā)投入不低于10%的原則，為公司競爭力的發(fā)育夯實了基礎。為了從制度流程到商業(yè)理念全面與世界級水平對接，華為通過“削足適履”、“先僵化再優(yōu)化后固化”的極端方式向IBM等跨國公司學習。華為偏執(zhí)狂般的做事風格還表現(xiàn)在市場營銷上，在跨國電信設備巨頭壟斷的中國市場華為以“土狼戰(zhàn)術”撕開防線，在進軍海外市場時，華為“倒下四撥人起來一塊市場” 的作戰(zhàn)精神也給人們留下深刻印象。

聯(lián)想

柳傳志是一位勤于思考的企業(yè)家，他針對中國企業(yè)面臨國際競爭和技術落后的挑戰(zhàn)總結的“貿(mào)工技”、“從陽面攀登珠穆朗瑪峰”的戰(zhàn)略路線，他提出的“管理三要素”（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍），特別是從公司內(nèi)部培養(yǎng)人才為主的企業(yè)文化，都在聯(lián)想的快速成長中得到檢驗。2004年，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務，這個曾一度被外界評論為“小魚吃大魚”的并購最后取得成功，與聯(lián)想多年來堅持打造現(xiàn)代管理體系有直接的關系。在向一個真正的跨國公司的轉(zhuǎn)變過程中，久經(jīng)錘煉的聯(lián)想企業(yè)文化得到了新一輪洗禮并繼續(xù)表現(xiàn)出勃勃生機。

蒙牛

蒙牛于中國企業(yè)最大的啟示是其“大勝靠德、合作共贏” 的商業(yè)理念。牛根生從一開始就堅信“財散人聚，財聚人散”的道理。還在打工階段他就把自己得到的用于購買高檔車的獎金拆成幾輛低檔車分給部下。做了蒙牛的 “班長”后，他的車、辦公室、工資、住房、股份均不如其副手，自嘲為“五不如”董事長。他成立“老?；?rdquo;，捐了自己所擁有的全部蒙牛股份，用于褒獎對企業(yè)做出突出貢獻的人士或機構，被媒體譽為“裸捐”。

招行

招商銀行的創(chuàng)新精神和一系列創(chuàng)新動作深刻影響了中國銀行業(yè)。從上世紀90年代開始，還是一家小銀行的招行就在幾大國有商業(yè)銀行占據(jù)壟斷地位的中國銀行界開始做一些看起來“與其身份不符”的事情：1993年首先在國內(nèi)實現(xiàn)儲蓄聯(lián)網(wǎng)，1996年推出全國聯(lián)網(wǎng)通存通兌的“一卡通”，1999年開始領跑網(wǎng)上銀行。最近幾年在國內(nèi)銀行業(yè)向零售銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略調(diào)整中，招行也一直走在前列。招行讓國內(nèi)銀行業(yè)看到，運用現(xiàn)代管理理念和市場營銷等方法，是可以讓一家僵化落后的傳統(tǒng)銀行脫胎換骨的。

萬科

2001年，萬科賣掉了旗下盈利良好的萬佳百貨，此舉讓許多企業(yè)界的人士扼腕嘆息。這是“萬科減法”的插曲之一，通過做減法，萬科在新世紀之初由原先的“四大支柱十余個經(jīng)營種類”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)的房地產(chǎn)公司。告別機會主義和粗放的多元化，讓萬科走上持續(xù)快速增長的跑道。董事長王石之于萬科的意義難以估量。相信“規(guī)范做事，睡得著覺”的王石給萬科帶來健康的成長環(huán)境和透明、陽光的品牌形象。有人說酷愛登山的王石每次攀登一座高峰等于給萬科做一次“活動營銷”，王石的回答是“萬科是事業(yè)，登山是生活，不要把我當作一個時時跟班的工頭”。

GE

中國企業(yè)所熟悉的“數(shù)一數(shù)二”、“多元化”、“產(chǎn)融結合”等戰(zhàn)略思想大多與這家企業(yè)的傳奇CEO杰克·韋爾奇有關，但是許多試圖以GE為師的企業(yè)最終遭遇困境，看來我們在學習時首先需要準確地理解GE的這些戰(zhàn)略思想。例如，GE金融集團的業(yè)務只是一個非常狹窄的領域，主要是為客戶提供信貸、發(fā)行一些商業(yè)票據(jù)等，而不是靠自己的金融公司通過關聯(lián)交易來提供融資。而GE之所以能夠奉行數(shù)一數(shù)二原則，是因為在發(fā)達國家高度成熟的市場條件下，產(chǎn)業(yè)組織結構非常穩(wěn)定，能夠成功的企業(yè)就是數(shù)一數(shù)二的幾家企業(yè)，這一點與中國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境大相徑庭。

摩托羅拉

1986年，摩托羅拉公司提出了六西格瑪質(zhì)量管理理念，并將它定為在全公司衡量質(zhì)量水平的標準。六西格瑪在摩托羅拉取得成功后，幾乎所有財富500強中的制造類企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。而自 GE之后，所有公司又開始將六西格瑪戰(zhàn)略應用于組織的全部業(yè)務流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。從上世紀90年代開始，六西格瑪質(zhì)量管理理念隨著摩托羅拉大學和一些咨詢公司的培訓課程被引入到許多中國企業(yè)的管理當中。

惠普

惠普的創(chuàng)世人戴維·帕卡德主張要實行以人為本的管理， 1967年，惠普成為美國第一家采用彈性工作制的公司?；萜招湃螁T工、敞開公司內(nèi)溝通的渠道，惠普還實行了開放式管理和走動管理。這些今天人們耳熟能詳?shù)墓芾韺嵺`，其實是惠普在幾十年的成長過程中逐步孕育起來的，都是“惠普之道”的題內(nèi)之意?；萜罩烙绕鋵χ袊鳬T企業(yè)的管理產(chǎn)生了極為深遠的影響，聯(lián)想等中關村成功的公司都從惠普之道中汲取過營養(yǎng)。

沃爾瑪

沃爾瑪是全世界最大的私人雇主（160萬名員工）， 2006年顧客達到72億人次，有6000家供貨商（其中中國約占80％）。對于制造業(yè)企業(yè)來說，“成為沃爾瑪?shù)墓?rdquo;曾是一件頗值得向外界夸耀的事情，但是這些企業(yè)很快就發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膲簝r使自己的利潤越來越薄，沃爾瑪在國內(nèi)企業(yè)之間挑起的惡性競爭使得整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境趨于惡化。但是對于中國的零售商來說，沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r和低成本供應鏈管理理念則帶來了一場革命。

IBM

IBM的轉(zhuǎn)型故事堪稱最為經(jīng)典的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例。 2004年底，IBM甩掉上世紀80年代以來最富有標志性的資產(chǎn)，將其PC業(yè)務售與聯(lián)想集團，把經(jīng)營核心轉(zhuǎn)向以IT服務為重點。IBM在上世紀郭士納時代就已經(jīng)有過一次成功的轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在，藍色巨人又在向“全球整合企業(yè)”邁進，這是IBM歷史上的第三次轉(zhuǎn)型。這些轉(zhuǎn)型的背景是IBM對IT產(chǎn)業(yè)快速變革特征的敏銳識別和把握。IBM為中國企業(yè)所熟悉的還有其復雜的矩陣式組織結構。成為一頭可以舞蹈的大象是許多大企業(yè)的夢想，但是能夠像IBM那樣保持靈活姿態(tài)的公司很少。

谷歌

員工總數(shù)已達1.6萬，已經(jīng)成為一家大公司的谷歌還在繼續(xù)保持著創(chuàng)業(yè)初期的創(chuàng)新精神，還在不斷推出新產(chǎn)品。谷歌已經(jīng)成為值得中國企業(yè)學習的一個新的創(chuàng)新楷模，其給人印象深刻的做法包括給自己的工程師20%的時間來從事自己感興趣的研究工作、小團隊作戰(zhàn)、民主的項目評價方式和高額的激勵政策等等，這些措施在某種程度上將谷歌變成了一個創(chuàng)新的實驗室。在硅谷這樣一個創(chuàng)業(yè)氛圍濃重、到處是風險投資商的地方，谷歌也許就是一個非常不錯的技術孵化器。

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