當危機發(fā)生時，第一個需要通知的就是上級主管部門。

同樣的商業(yè)賄賂 不一樣的公關策略

如何應對商業(yè)丑聞

　　文•本刊記者 王穎

　　又一個朗訊事件！

　　在中國，很少出現(xiàn)在鎂光燈下的美國德普公司，最近也爆出了賄賂丑聞，同朗訊關鍵詞相同：美國企業(yè)、商業(yè)賄賂、中國區(qū)高管下臺，媒體焦點。

　　除此以外，他們還都表現(xiàn)出另外的弱點：危機中反應遲緩，面對媒體各種猜測，自己的聲音缺失。

　　大公司遲緩病

　　德普事件被曝光，源于美國司法部官方網(wǎng)站上的一條消息：DPC（德普）由于在中國行賄160余萬美元，違反了美國國會1977年通過的《海外反腐敗法》，被處以總額480萬美元的罰款。

　　此消息第二天，即5月23日即被國內媒體報道出來。

　　其實天津德普公司的商業(yè)賄賂早在1991年就已經(jīng)發(fā)生過。美國司法部報告指出，天津德普在此后的11年間，向國內的實驗室工作人員及國有醫(yī)院醫(yī)生行賄162.3萬美元的現(xiàn)金，用來換取這些醫(yī)療機構購買其公司的產(chǎn)品和服務。并且這些賄賂經(jīng)過天津德普公司總經(jīng)理的授權，他們將這筆賄賂登記為“銷售支出”,德普公司從中賺取了200萬美元的利潤。

　　直到新聞爆料十幾天之后，我們才看到了德普美國總公司財務總監(jiān)對此事的回應。

　　 “當《華爾街日報》的消息傳來時，朗訊中國公關部負責人甚至還在外地參加貝爾實驗室的一個活動，而其公關公司更是看到搜狐網(wǎng)外電時才得知這一消息。”一家媒體如此敘述。

　　朗訊中國公司的一些員工甚至是從記者問詢電話中才知道這個消息。他們的驚訝與意外自然不言自明。

　　在經(jīng)過最初的混亂與各種猜測后，美國朗訊終于發(fā)布解雇四名中國公司高級雇員的公開聲明。經(jīng)過五個月的挑選，新一任中國區(qū)總裁也順利上任。

　　相對朗訊而言，天津德普是在有充分時間準備的情況下，沒有積極應對此危機。當?shù)缕帐录膱蟮酪詭缀渭墧?shù)增長的時候，天津德普公司卻一直猶抱琵琶半遮面，沒有一位高層出面表明立場。

　　于是，我們就看到了記者們各顯神通，在公司的內部探聽消息、向其他醫(yī)療器械類的跨國公司了解內情、請專家分析推斷，主要通過外圍的采訪寫出的報道。

　　一位記者還從德普辦公室一工作人員打探到，當初行賄事件發(fā)生時中方老總的名字，還獲悉在這位老總任職期間，其夫人是財會部主管，其妹妹是公司的總督導。一些業(yè)內人士則分析著天津德普手法的拙劣。

　　危機時刻做什么

　　丑聞的破壞力往往超過你的想象。

　　當發(fā)生危機事件時，應該采取怎樣的公關策略呢? 藍色光標首席執(zhí)行官趙文權、萬博宣偉總經(jīng)理劉希平，這兩位有著豐富危機公關經(jīng)驗的業(yè)內人士，給出的建議可以用六個字概括：有態(tài)度、有速度。

　　 “公司針對這個事件，一定要有一個明確的態(tài)度，并且要很誠懇?！壁w文權說，公司需要表明，雖然發(fā)生了商業(yè)賄賂這樣的危機事件，但并不是說公司的價值觀就是如此。

　　尤其是當網(wǎng)絡已經(jīng)如此發(fā)達的今天，如果還想隱瞞些什么幾乎是不可能的事情?！肮緫摫еt早所有的事情都會曝光的態(tài)度，做好一些準備?！眲⑾Ｆ秸J為，在此過程中公司需要做到統(tǒng)一口徑，如果有太多的信息傳送管道，難免會造成不準確的信息傳播出去。

　　在這一點上，朗訊表現(xiàn)出經(jīng)驗的老道。在國內媒體報道的當天下午，朗訊中國的全體員工就接到通知，要求他們一律對媒體保持沉默，接受記者問詢的統(tǒng)一口徑是：我不是你所希望采訪的對象。

　　趙文權介紹說，一般大家都認為跨國公司都很重視公關，相應的制度也很完善。其實不同的跨國公司在中國的差異很大。那些進入國內的時間較長、規(guī)模大，對公關一向比較重視的跨國公司，才有可能從容應對危機。

　　但是，由于地域、文化、語言的差異，就會影響公司做出各種反應的速度。“速度一慢，公司就容易處于被動的地位?！?/p>

　　我們可以看到，從朗訊賄賂事件在國內曝光，到他們正式做出聲明，僅僅兩天的時間，一些不利的言論就已經(jīng)在傳播，其中包括業(yè)內專家的猜測，當事人的不滿等等。

　　 “所以，公司的反應一定要及時?！眲⑾Ｆ秸J為，公司需要向媒體、員工、股東以及上級主管部門等分別進行溝通。

　　媒體是傳播信息最快、最有力的渠道，所以要想在危機事件發(fā)生后做到快速應對，平時就要積累相當?shù)拿襟w資源?！翱煽俊⒂杏绊懥Φ牡谌酵瑯雍苤匾??！?/p>

　　劉希平以醫(yī)藥行業(yè)為例，像醫(yī)院、中華醫(yī)學會、衛(wèi)生部等機構，平常就要與他們保持經(jīng)常的溝通，讓他們了解公司產(chǎn)品的性能等。當危機發(fā)生時，第一個需要通知的就是上級主管部門。

　　 “在沒有與主管部門溝通的前提下，如果他們接受媒體的采訪，很容易傳播不利于公司的言論?！?/p>

　　劉希平說，尤其是醫(yī)療器械、交通運輸?shù)热菀装l(fā)生危機事件的行業(yè)，在事先一定要做好充足的準備。新加坡航空公司有一次發(fā)生飛機失事，事情發(fā)生在晚上11點多，兩個小時后，第一場新聞發(fā)布會就已經(jīng)召開。

　　 “其實有些新聞稿完全可以做一個模板，到時候將信息填進去就行了。”劉希平說，如果公司有一個應對危機的計劃，并且定期更新，發(fā)生緊急事件時就能節(jié)約大量的時間。

　　天津德普在此事件中雖然一直沉默，趙文權認為，沉默不代表沒有任何公關行動。也許德普公司認為自身最大的壓力是股東，所以他們需要向股東解釋公司治理方面的一個問題。

　　除了外面種種需要緩解的壓力外，還不能忘記公司自身的員工。當有危機事件發(fā)生時，員工通常都希望從內部得到更多的消息，以消除對公司前途的疑慮。如果忘記了內部的公關，不僅可能使公司軍心渙散，還容易引發(fā)新一輪的危機。

　　當眼前的危機過后，企業(yè)還需要做大量、細致的工作，對自身的形象做一個修復，以重新樹立在行業(yè)中的形象。

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