第七章 挑戰(zhàn)者的成長之道（二）

揚長避短的立足階段

在這個立足階段，要以創(chuàng)造信息不對稱局勢、優(yōu)先級不對稱局勢和認(rèn)知不對稱局勢為主，避開和強大對手的正面競爭，選擇對手忽視的細(xì)分市場或規(guī)模仍舊很小的全新市場，集中資源建立自己的價值網(wǎng)絡(luò)，克服客戶接受的障礙，形成局部市場的突破，成為“小池塘中的大魚”。但是成為“小池塘中的大魚”，對于有發(fā)展雄心的挑戰(zhàn)者來說，不應(yīng)該是最終的目標(biāo)，而只應(yīng)該是一個市場的切入點或突破口。

避開強大對手，是因為挑戰(zhàn)者的實力還不足以和領(lǐng)先者同場競技。沃爾瑪、華為、聯(lián)想、華龍、奇強、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波導(dǎo)等眾多國內(nèi)外企業(yè)最初的發(fā)展戰(zhàn)略就是“農(nóng)村包圍城市”，選擇對手不重視的市場。而像血爾這樣的企業(yè)，則正好相反，它避開紅桃K在農(nóng)村市場的強勢，從城市女性白領(lǐng)切入補血市場。

二戰(zhàn)后，日本企業(yè)起初并不具備和西方大企業(yè)競爭的實力，就選擇了生產(chǎn)美國對手不重視或忽視的低端小型產(chǎn)品。西方大企業(yè)擅長的是生產(chǎn)大型的汽車、家用電器、復(fù)印機和摩托車，而對小型的廉價產(chǎn)品不屑一顧，于是日本企業(yè)就專做廉價的小型產(chǎn)品。發(fā)展之初，雖然日本企業(yè)的產(chǎn)品便宜，但質(zhì)量卻還不過關(guān)。不過由于小型產(chǎn)品市場的競爭不強，因此日本企業(yè)有充裕的時間不斷改進(jìn)和積累實力。到了六七十年代，日本企業(yè)開始進(jìn)入西方大企業(yè)勢力較弱或忽略的一些發(fā)展中國家市場。那時美國制造商對于亞洲國家的市場完全不感興趣，主要集中于北美和歐洲市場，于是日本企業(yè)就又把廉價的產(chǎn)品銷售到東南亞。

避開了強大對手的競爭，并不等于挑戰(zhàn)者就生存無憂。挑戰(zhàn)者還要建立本企業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)，和其他合作伙伴一起組建利益共同體，解決產(chǎn)品如何被客戶所接受的問題。這個障礙也許是產(chǎn)品價格，也許是產(chǎn)品質(zhì)量，也許是對企業(yè)的信心或者對企業(yè)人員的信任，甚至是客戶根本不知道有你這樣一個企業(yè)。

把勃肯涼鞋從德國引入美國市場的瑪格特•弗雷澤，就是克服渠道的接受障礙后才取得成功的。1966年，瑪格特•弗雷澤在德國度假時偶然發(fā)現(xiàn)了勃肯涼鞋，她發(fā)現(xiàn)這種涼鞋能夠有效緩解慢性腳痛病，于是決心把它引入美國市場。然而在開拓銷售渠道時，弗雷澤遇到了大麻煩：由于勃肯涼鞋的式樣比較怪異，美國的鞋店老板都覺得這種產(chǎn)品在美國沒有市場，傳統(tǒng)的鞋店都拒絕銷售。在一個朋友的建議下，弗雷澤參加了舊金山一個健康食品商店的展覽會。在那里，她發(fā)現(xiàn)健康食品商店的老板更容易接受這種涼鞋。于是，勃肯涼鞋選擇了健康食品店的渠道進(jìn)行銷售。一段時間后，一些鞋店老板奇怪地發(fā)現(xiàn)：從健康食品商店出來的顧客，胳膊下面夾著鞋盒。這些非傳統(tǒng)渠道的銷售終于引起了鞋店渠道的關(guān)注和認(rèn)可，勃肯涼鞋從此開始進(jìn)入主流的鞋店銷售渠道，并且從70年代開始風(fēng)靡美國。

強大對手的障礙要繞開，客戶障礙則必須克服。因為客戶接受這個障礙不克服，挑戰(zhàn)者就無法生存。挑戰(zhàn)者要克服的客戶障礙，不僅僅是要有能力為客戶提供更高的價值，更要建立客戶對自己的信任，消除客戶的恐懼、障礙和疑慮。這就需要企業(yè)在廣告、公關(guān)和推廣活動上，把自己的價值向顧客傳播出去。

華為開拓海外市場，為了讓客戶接受自己，選擇的是“先賣祖國，再賣華為，最后賣產(chǎn)品”；希望飼料為了讓客戶接受自己的產(chǎn)品，樹立客戶的信心，在開拓一些市場時先讓客戶免費試用；韓國現(xiàn)代汽車為消除20世紀(jì)80年代其因產(chǎn)品質(zhì)量低劣造成的惡果，重新克服客戶接受的障礙，向美國消費者慷慨地提供了長達(dá)10年和行駛10萬里的售后保證；戴爾電腦創(chuàng)業(yè)之初，雖然直銷模式有很多優(yōu)勢，但為了克服顧客對一家沒有名氣、沒有店面的小公司的產(chǎn)品接受障礙，在廣告上打出“30天內(nèi)退款保證”，以消除顧客的顧慮和恐懼；奧克斯空調(diào)抓住空調(diào)剛獲得“質(zhì)量免檢”榮譽的機會，響亮地向消費者喊出“品質(zhì)是爹，平價是娘”的口號，通過“爹娘革命”等一系列事件營銷活動向消費者證明自己的價值。

即使客戶第一次接受并購買產(chǎn)品后，若產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，客戶障礙就不能算克服。中國國內(nèi)的手機廠商曾經(jīng)輝煌一時，占有中國手機市場的半壁江山。但是從2005年以來，國產(chǎn)手機的市場份額進(jìn)入低谷，原因主要有兩個：第一，初期的渠道優(yōu)勢和產(chǎn)品設(shè)計上的相對優(yōu)勢不復(fù)存在；第二，產(chǎn)品質(zhì)量問題暴露出來。遇到這樣的問題，企業(yè)需要做的是，要么找到能夠接受現(xiàn)有產(chǎn)品的其他市場，要么提高產(chǎn)品質(zhì)量或創(chuàng)造新的產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)勢。

在開拓美國市場時，韓國的現(xiàn)代就遇到過質(zhì)量問題。1986年，韓國現(xiàn)代開始出口Excel汽車到美國市場，第一年銷量達(dá)16萬輛，第二年則銷了26萬輛?，F(xiàn)代汽車初期的成功主要是因為市場策略正確，然而兩三年后，產(chǎn)品質(zhì)量問題令現(xiàn)代汽車在美國的銷量快速下滑，被評為“檔次低”、“工藝差”的汽車。當(dāng)時美國NBC主持人杰雷諾說：“現(xiàn)代汽車，只有推它才會動，而且還要在下坡時！”鄭夢九上臺后，致力于改善質(zhì)量問題，提出了“品生品死”的口號，鼓勵員工提出改善質(zhì)量的各種方案。如果遇到質(zhì)量上的任何問題，員工都可以直接向鄭夢九提出?，F(xiàn)代汽車臥薪嘗膽，通過引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量管理制度和供應(yīng)商管理方法，在客戶心目中的質(zhì)量指數(shù)不斷上升，到2000年時，質(zhì)量水平已經(jīng)接近了豐田汽車。

挑戰(zhàn)者在這個階段，就是要尋找到有客戶、競爭很少的細(xì)分市場，然后集中資源，克服所有阻礙客戶接受自己產(chǎn)品的障礙，完善本企業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)，從而在局部市場站穩(wěn)腳跟，成為“小池塘中的大魚”。

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