優(yōu)先級不對稱局勢

  

優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者企業(yè)和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予了不同的優(yōu)先順序，從而形成了不對稱局勢。它是利用強大對手“趨利”的理性動機弱點，選擇對手看不上眼、優(yōu)先級別低的領域，讓對手不重視，以避免過早地發(fā)生正面沖突。同時，挑戰(zhàn)者可以借此找到自己生存發(fā)展的空間，創(chuàng)造有利于生存發(fā)展的環(huán)境，積累實力、培養(yǎng)能力。

強大對手“趨利”的理性動機也是其優(yōu)勢中所固有的弱點。正是因為挑戰(zhàn)者和領先者在企業(yè)規(guī)模上的差別，才導致他們對同一市場機會給予不同的優(yōu)先級排序。領先者眼中的“食之無味的雞肋”，恰恰可能是挑戰(zhàn)者夢寐以求的“豐盛大餐”。

UT斯達康在小靈通市場上的成功關鍵之一，正是其在早期抓住了強大對手所沒有看上眼的“雞肋”——無線固話業(yè)務。諾基亞之所以能夠成功進入移動通訊行業(yè)，正是其在20世紀80年代抓住了北歐國家推行NMT450移動通訊標準所創(chuàng)造的一個地區(qū)性市場：這個北歐國家的地區(qū)性移動通訊市場的規(guī)模，大到足以能吸引像諾基亞、愛立信這樣的北歐本土公司對該NMT進行積極的投資，小到讓其他跨國巨頭認為這個市場沒有什么吸引力。NMT移動通訊標準的成功，為后來GSM數(shù)字通訊技術的誕生奠定了堅實的基礎。正是在這樣一個沒有巨頭參與的地區(qū)性市場中，諾基亞才成功地完成了由一個傳統(tǒng)的企業(yè)向專業(yè)化的通訊企業(yè)的轉型，并同時實現(xiàn)GSM數(shù)字通訊技術能力的積累。也正是憑借這種積累和GSM在全球市場的普及，諾基亞才有機會戰(zhàn)勝當時模擬移動通訊市場的領先者摩托羅拉。

挑戰(zhàn)者在實施這種戰(zhàn)略行動時，由于選擇的是對手不看重的、對其缺乏吸引力的細分市場，所以競爭對手不會投入過多的資源。因此，挑戰(zhàn)者就可能形成局部的資源優(yōu)勢，從而提高獲勝的可能。另一方面，由于挑戰(zhàn)者選擇的是市場領導者的低優(yōu)先級細分市場或業(yè)務，因此其存在不會對強勢企業(yè)的市場領導地位構成威脅，這樣就能與對方 “和平共處”。通過創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢，挑戰(zhàn)者就能在早期的發(fā)展階段，主動規(guī)避激烈的競爭，從而贏得寶貴的生存和發(fā)展空間。

日本汽車公司在進入美國汽車市場后，在相當長的一段時間內，都把低端的小型轎車市場作為其主要目標。由于小型轎車市場利潤率不高，并且即使失去也不會威脅美國汽車制造商的市場主導地位，所以美國廠商輕易地把這塊低端小型轎車市場讓給了日本人。到了20世紀90年代早期和中期，美國三大汽車公司認為消費者的興趣已經(jīng)從轎車轉向卡車，便忽略了轎車市場，而把主要資源和精力轉向皮卡、運動型多功能車和小型貨車。而日本廠商則繼續(xù)在轎車市場上默默耕耘。豐田用7年的時間研究美國的消費者，于1989年推出凌志LS400，開始進攻豪華轎車市場。到2002年，凌志汽車的銷售量已經(jīng)超過其他任何一款高檔汽車。利用優(yōu)先級不對稱局勢，日本廠商成功完成了從低端市場向高端市場的突破。

創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢可以利用的主要戰(zhàn)略杠桿包括：價格細分市場的優(yōu)先級不對稱、區(qū)域細分市場的優(yōu)先級不對稱，產(chǎn)品細分市場的優(yōu)先級不對稱和業(yè)務種類的優(yōu)先級不對稱（詳見第三章）。（未完待續(xù)；選自《不對稱創(chuàng)新》，吳振海著）

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