第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（一）

 

以弱勝強，中國企業(yè)面臨的困境

 

以弱勝強、以小搏大是絕大多數中國企業(yè)都必然面臨的一個戰(zhàn)略困境。

由于實行市場經濟較晚以及經濟發(fā)展相對落后的原因，我們的企業(yè)多數都是某個行業(yè)的后進入者，即屬于后發(fā)型企業(yè)。有專家對發(fā)展中國家的后發(fā)型企業(yè)有這樣的定義：第一，他們是行業(yè)的遲到者。這種遲到，不是企業(yè)主動的戰(zhàn)略選擇，不是一般戰(zhàn)略管理理論中所提到的企業(yè)有意的跟隨模仿，而是源于經濟發(fā)展落后的現實。第二，他們實力弱小，缺少資源。這主要表現在技術能力、管理能力、市場資源和資金實力方面。第三，后發(fā)型企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標是實現對領先者的追趕，縮小資源和能力上的差距。

后發(fā)型企業(yè)在內部資源實力和外部市場地位方面都明顯處于弱勢，而領先者已經在行業(yè)中雄霸多年，這就是多數中國企業(yè)面臨的客觀現實。

即使是那些在中國市場上已經取得領先地位的中國企業(yè)，從全球范圍來看，他們的規(guī)模、實力與全球的跨國公司相比，相對的弱勢地位依舊十分明顯。以海爾為例，海爾從成立至今只有二十多年的時間，但是主要跨國公司對手都有差不多幾十年甚至上百年的發(fā)展歷史。海爾在全球白色家電領域已經進入四強，但在強大的對手面前，海爾集團CEO張瑞敏仍然感覺海爾只不過是一個剛畢業(yè)的小學生，而跨國公司已經是大學生、研究生的水平。

還有一些中國企業(yè)，經過多年的發(fā)展，具有了一定的資源積累，為了謀求更大的發(fā)展，尋求新的成長平臺，他們需要進入其他的行業(yè)。這樣的企業(yè)與那些已經占據市場主導地位企業(yè)相比，仍然可能面臨著技術能力、品牌資源、渠道資源、客戶資源和人才資源等方面的相對弱勢。

在本書中，我們將這些內部資源實力和外部市場地位都處相對弱勢的后發(fā)型企業(yè)，以及計劃進入其他行業(yè)的后進入者，統一稱之為挑戰(zhàn)者。因為這些企業(yè)最終目標就是不斷提升在行業(yè)中的市場地位，挑戰(zhàn)和改變現有的市場格局，最終實現從弱到強的轉變。

然而，在強弱差距明顯的客觀條件下，挑戰(zhàn)者如何實現對領先者的趕超，以弱敵強甚至以弱勝強，是所有中國企業(yè)都必然面臨的一個問題。

挑戰(zhàn)者如何才能打破領先者的壟斷？

挑戰(zhàn)者如何才能實現對領先者的趕超甚至領先？

處于相對弱勢狀態(tài)下的中國企業(yè)如何才能戰(zhàn)勝跨國巨頭？

行業(yè)的后進入者怎么才能找到生存的立足點，進而不斷壯大發(fā)展？

 

以弱勝強，到底有沒有方法?

 

明茨伯格在其著名的《戰(zhàn)略歷程》一書中，曾對西方戰(zhàn)略管理理論主要的十個學派進行過詳盡的研究和分析。但是在這些西方主流的戰(zhàn)略管理學派中，沒有一個戰(zhàn)略學派專門從處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者的角度來研究戰(zhàn)略問題。

如果拋開企業(yè)在資源能力或市場地位上的差別，以某些先進的戰(zhàn)略管理理論來指導中國企業(yè)的生存發(fā)展，實現以弱敵強或者以弱勝強，那么其結果往往只能是緣木求魚。低成本、差異化戰(zhàn)略一般人都耳熟能詳，但是處于相對弱勢的挑戰(zhàn)者和更為強大的領先者在差異化戰(zhàn)略上是否應有所區(qū)別？藍海戰(zhàn)略所倡導的價值創(chuàng)新在全球急劇升溫，但是處于相對弱勢的挑戰(zhàn)者和更為強大的領先者在價值創(chuàng)新上是否應有所不同？不考慮企業(yè)在資源能力或市場地位上的差別，泛泛地談論低成本、差異化或價值創(chuàng)新，這就如同在診斷時，對于嬰幼兒和成年人等不同的人群不加區(qū)分地推薦使用同樣的藥物，而不告訴服用劑量上的差別或者潛在的危險。

同樣，處于相對弱勢地位的中國企業(yè)也無法去學習并實踐一些實力雄厚的跨國公司的做法。海爾集團的CEO張瑞敏在談到國際化面臨的困難時曾舉例說，歐洲一個知名的跨國公司到中國來，開始就提出來可以戰(zhàn)略性虧損5年，結果虧損了9年才盈利；美國的一家大型企業(yè)在中國市場已經開拓十多年，仍然沒有實現盈利。忽略實力上的差距，片面學習跨國公司的“先進”戰(zhàn)略實踐，只能讓后發(fā)的中國企業(yè)陷入更深的困境。

如果西方主流的戰(zhàn)略管理理論不能有效地指導中國的企業(yè)以小搏大、以弱勝強，那么是否可以從軍事戰(zhàn)略思想中獲得某種有益的啟示呢？

在國內外，越來越多的專家學者、咨詢顧問和企業(yè)家開始轉向軍事理論和軍事戰(zhàn)例來研究企業(yè)戰(zhàn)略，如《孫子兵法》在國內外的企業(yè)界就備受推崇。日本的“經營之神”松下幸之助，曾公開宣稱《孫子兵法》是他們成功的法寶。有“日本戰(zhàn)略之父”之稱的大前研一先生也認為，《孫子兵法》就是“日本企業(yè)經營的教科書”。除了《孫子兵法》以外，一些中國本土的企業(yè)家，開始研究毛澤東軍事思想，以期發(fā)掘以弱勝強的戰(zhàn)略智慧。比如聯想集團的柳傳志、華為公司的任正非、萬科集團的王石、巨人集團的史玉柱、娃哈哈的宗慶后和力帆集團的尹明善等國內知名企業(yè)家，在他們的企業(yè)實踐中或多或少地都有毛澤東軍事思想的影子。

雖然有一些企業(yè)家憑借對軍事戰(zhàn)略思想的超凡悟性在戰(zhàn)略制訂上獲得了有益的啟示，但是對于大多數企業(yè)來說，通過借鑒軍事戰(zhàn)略思想取得成功在企業(yè)實踐中還缺乏可操作性，或者仍停留在口號上，或者簡單地生搬硬套。

但是純粹將商場比作戰(zhàn)場，又有很強的局限性。商場和戰(zhàn)場畢竟存在著本質上的差別，商業(yè)競爭制勝的規(guī)律和戰(zhàn)爭制勝的規(guī)律也有著天壤之別。戰(zhàn)爭是零和游戲，有人勝利就有人失敗，一方勝利的果實就是建立在另一方的失敗上的。但是在企業(yè)經營上，競爭對手不是唯一的障礙，企業(yè)還要克服客戶接受的障礙，贏得客戶的認可和滿意。如果把商場當作戰(zhàn)場，就很容易陷入難以自拔的競爭當中，忽略企業(yè)存在的根本意義是為客戶創(chuàng)造價值。只有為客戶創(chuàng)造價值，為客戶所接受，為客戶所信任，客戶才會和企業(yè)進行價值交換，企業(yè)才能不斷發(fā)展。如果把商場真正當成戰(zhàn)場，就可能導致連綿不斷的“價格戰(zhàn)”，最后的結果很可能就是“殺敵一千，自損八百”。

因此，要想以小搏大、以弱勝強，簡單機械地套用西方主流的戰(zhàn)略管理理論或軍事謀略思想，是無法幫助挑戰(zhàn)者實現這一戰(zhàn)略意圖的。（未完待續(xù)；選自《不對稱創(chuàng)新》，吳振海著）     

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