系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》

　　對手優(yōu)勢中的弱點并不總是在企業(yè)需要的時候就能發(fā)現(xiàn)，挑戰(zhàn)者要耐心地等待時機。《周易》上說："君子藏器于身，待時而動。"《孫子·形篇》也寫道："先為不可勝，以待敵之可勝。"從這些論述中都可以看出時機的重要。

　　除了要善于利用對手優(yōu)勢中的弱點，創(chuàng)造相對的優(yōu)勢以外，挑戰(zhàn)者在此階段還要善于制衡對手的能力，削弱對手的優(yōu)勢，化被動為主動。比如在通信領(lǐng)域，不少核心技術(shù)被跨國公司的專利所壟斷，中國企業(yè)不得不為此付出專利費。而華為對此有自己的應(yīng)對方法，任正非說："好比一座山，山頂已被外商專利占領(lǐng)。華為就大力發(fā)展山腳下的專利，把山腳圍起來。當他們從山頂下山時，就必須經(jīng)過這些專利，我們就用山腳下的專利來換取山頂上的專利。"在這一點上，華為的專利策略和日本企業(yè)的做法如出一轍。日本企業(yè)削弱外國新發(fā)明專利的手段，是對該發(fā)明進行很多微小的改進，在別人核心技術(shù)周圍構(gòu)成一圈微小的改進專利。日本公司申請的專利一般都是較小的發(fā)明，劃分得很細；他們幾個彼此分離的專利申請，在西方企業(yè)中都屬于一個案子。于是，當同西方企業(yè)進行專利交換時，日本人就取得了優(yōu)勢地位。

　　需要注意的是，競爭環(huán)境是變化的，優(yōu)勢總是相對的?！秾O子兵法》上說："故其戰(zhàn)勝不復，而應(yīng)形于無窮。"意思是每次戰(zhàn)勝敵人后都因敵而變，不重復使用老一套戰(zhàn)法。舒蕾在憑借終端模式取得對寶潔的初步勝利后坐上了第二把交椅，但是，隨后寶潔也開始注重終端建設(shè)，其他對手也競相模仿，因此舒蕾的相對優(yōu)勢不復存在--亞軍位置還未站穩(wěn)，銷售額就開始下滑。舒蕾的問題在于過高地估計了"一招鮮"的威力，打出"打造終端核心競爭力"的口號。對于挑戰(zhàn)者來說不存在什么核心競爭力，只有形成動態(tài)能力和不斷地創(chuàng)造動態(tài)優(yōu)勢才是上策。

　　連載27：第七章 挑戰(zhàn)者的成長之道（四）

　　揚長補短的突破階段

　　在這個突破的關(guān)鍵階段，挑戰(zhàn)者一方面要創(chuàng)造相對的優(yōu)勢，另一方面還要在客戶仍舊很關(guān)注的方面彌補相對的劣勢。也就是說，挑戰(zhàn)者不但要善于進行不對稱創(chuàng)新，創(chuàng)造不對稱局勢，還要進行對稱性的模仿學習和創(chuàng)新，向競爭對手學習，同他們合作，或者與對手的對手聯(lián)合以彌補短板。

　　中國的一些大型企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，面臨的一塊關(guān)鍵"短板"就是核心技術(shù)問題。在彌補技術(shù)差距、獲取核心技術(shù)方面，中集集團的經(jīng)驗就具有一定的借鑒意義。在發(fā)展的過程中，中集集團巧借對手的對手之力，來提升自己的技術(shù)實力。韓國的三星、現(xiàn)代、LG等大公司，在進行技術(shù)追趕、獲取核心技術(shù)的過程中，這種做法也是他們常用的招數(shù)之一。韓國企業(yè)在進行技術(shù)追趕時，基本上是遵循先易后難的原則。此外，他們在獲取國外技術(shù)的過程中，與我們所提倡的"引進、消化吸收、模仿再創(chuàng)新"略有不同的是，韓國人非常重視技術(shù)獲取前的知識準備。缺乏知識準備階段，一來是在獲取技術(shù)的談判中會處于不利位置；二來是難以真正消化吸收獲取來的技術(shù)。為了加快技術(shù)追趕的速度，韓國企業(yè)通常首先想到的是獲取現(xiàn)有的技術(shù)，而不是重新發(fā)明。當對手拒絕轉(zhuǎn)讓技術(shù)的時候，韓國企業(yè)的策略是：如果日本不合作，就找美國、歐洲；企業(yè)不合作，就找咨詢公司和研究機構(gòu)；外國人不合作，就找在國外具有相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗的本國同胞。還有一條捷徑就是，收購陷于困境的中小型科技公司。

　　既要彌補相對的劣勢，同時還要創(chuàng)造相對的優(yōu)勢，這也是所謂的"以正合，以奇勝"。"正"就是對稱性模仿學習或創(chuàng)新，"奇"就是不對稱創(chuàng)新。通過"以正合"，企業(yè)才能在重要的方面不輸給對手，和對手能站在一條起跑線上；通過"以奇勝"，企業(yè)才能真正取得競爭的勝利。

　　1996年和跨國公司在中國電腦市場的爭霸戰(zhàn)上，聯(lián)想的"以正合"就是能和美國市場同步推出奔騰電腦，"以奇勝"就是依靠內(nèi)在的低成本優(yōu)勢連續(xù)進行價格調(diào)整，從而一舉成為市場的第一。在此之前，包括聯(lián)想在內(nèi)的所有國產(chǎn)電腦品牌（同創(chuàng)電腦除外）都認為，自己拼不過康柏和AST等國外廠商，只有價格比他們便宜。即使Intel的中國區(qū)總經(jīng)理楊旭苦口婆心地說服國內(nèi)PC廠商做奔騰，以便領(lǐng)導潮流而不是跟隨潮流時，國內(nèi)電腦的大品牌也沒有一個為之動容。如果沒有同創(chuàng)電腦在奔騰電腦上的牛刀小試，讓聯(lián)想看到成功的希望，國內(nèi)的電腦廠商不知道還要摸索多久才能找到突圍的路子。看到同創(chuàng)奔騰電腦的成功，聯(lián)想迅速做出反應(yīng)，開始主動和Intel聯(lián)絡(luò)共謀中國奔騰市場。這也是聯(lián)想強于其他國內(nèi)品牌的地方。而且，聯(lián)想之前也已經(jīng)在內(nèi)部管理、渠道網(wǎng)絡(luò)和品牌建設(shè)上，打下了其他國內(nèi)品牌所不能比擬的市場基礎(chǔ)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：