系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱創(chuàng)新》

　　避開(kāi)強(qiáng)大對(duì)手，是因?yàn)樘魬?zhàn)者的實(shí)力還不足以和領(lǐng)先者同場(chǎng)競(jìng)技。沃爾瑪、華為、聯(lián)想、華龍、奇強(qiáng)、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波導(dǎo)等眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)最初的發(fā)展戰(zhàn)略就是"農(nóng)村包圍城市"，選擇對(duì)手不重視的市場(chǎng)。而像血爾這樣的企業(yè)，則正好相反，它避開(kāi)紅桃K在農(nóng)村市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)，從城市女性白領(lǐng)切入補(bǔ)血市場(chǎng)。

　　二戰(zhàn)后，日本企業(yè)起初并不具備和西方大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，就選擇了生產(chǎn)美國(guó)對(duì)手不重視或忽視的低端小型產(chǎn)品。西方大企業(yè)擅長(zhǎng)的是生產(chǎn)大型的汽車、家用電器、復(fù)印機(jī)和摩托車，而對(duì)小型的廉價(jià)產(chǎn)品不屑一顧，于是日本企業(yè)就專做廉價(jià)的小型產(chǎn)品。發(fā)展之初，雖然日本企業(yè)的產(chǎn)品便宜，但質(zhì)量卻還不過(guò)關(guān)。不過(guò)由于小型產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)，因此日本企業(yè)有充裕的時(shí)間不斷改進(jìn)和積累實(shí)力。到了六七十年代，日本企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入西方大企業(yè)勢(shì)力較弱或忽略的一些發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。那時(shí)美國(guó)制造商對(duì)于亞洲國(guó)家的市場(chǎng)完全不感興趣，主要集中于北美和歐洲市場(chǎng)，于是日本企業(yè)就又把廉價(jià)的產(chǎn)品銷售到東南亞。

　　避開(kāi)了強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，并不等于挑戰(zhàn)者就生存無(wú)憂。挑戰(zhàn)者還要建立本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，和其他合作伙伴一起組建利益共同體，解決產(chǎn)品如何被客戶所接受的問(wèn)題。這個(gè)障礙也許是產(chǎn)品價(jià)格，也許是產(chǎn)品質(zhì)量，也許是對(duì)企業(yè)的信心或者對(duì)企業(yè)人員的信任，甚至是客戶根本不知道有你這樣一個(gè)企業(yè)。

　　把勃肯涼鞋從德國(guó)引入美國(guó)市場(chǎng)的瑪格特·弗雷澤，就是克服渠道的接受障礙后才取得成功的。1966年，瑪格特·弗雷澤在德國(guó)度假時(shí)偶然發(fā)現(xiàn)了勃肯涼鞋，她發(fā)現(xiàn)這種涼鞋能夠有效緩解慢性腳痛病，于是決心把它引入美國(guó)市場(chǎng)。然而在開(kāi)拓銷售渠道時(shí)，弗雷澤遇到了大麻煩：由于勃肯涼鞋的式樣比較怪異，美國(guó)的鞋店老板都覺(jué)得這種產(chǎn)品在美國(guó)沒(méi)有市場(chǎng)，傳統(tǒng)的鞋店都拒絕銷售。在一個(gè)朋友的建議下，弗雷澤參加了舊金山一個(gè)健康食品商店的展覽會(huì)。在那里，她發(fā)現(xiàn)健康食品商店的老板更容易接受這種涼鞋。于是，勃肯涼鞋選擇了健康食品店的渠道進(jìn)行銷售。一段時(shí)間后，一些鞋店老板奇怪地發(fā)現(xiàn)：從健康食品商店出來(lái)的顧客，胳膊下面夾著鞋盒。這些非傳統(tǒng)渠道的銷售終于引起了鞋店渠道的關(guān)注和認(rèn)可，勃肯涼鞋從此開(kāi)始進(jìn)入主流的鞋店銷售渠道，并且從70年代開(kāi)始風(fēng)靡美國(guó)。

　　強(qiáng)大對(duì)手的障礙要繞開(kāi)，客戶障礙則必須克服。因?yàn)榭蛻艚邮苓@個(gè)障礙不克服，挑戰(zhàn)者就無(wú)法生存。挑戰(zhàn)者要克服的客戶障礙，不僅僅是要有能力為客戶提供更高的價(jià)值，更要建立客戶對(duì)自己的信任，消除客戶的恐懼、障礙和疑慮。這就需要企業(yè)在廣告、公關(guān)和推廣活動(dòng)上，把自己的價(jià)值向顧客傳播出去。

　　華為開(kāi)拓海外市場(chǎng)，為了讓客戶接受自己，選擇的是"先賣祖國(guó)，再賣華為，最后賣產(chǎn)品"；希望飼料為了讓客戶接受自己的產(chǎn)品，樹(shù)立客戶的信心，在開(kāi)拓一些市場(chǎng)時(shí)先讓客戶免費(fèi)試用；韓國(guó)現(xiàn)代汽車為消除20世紀(jì)80年代其因產(chǎn)品質(zhì)量低劣造成的惡果，重新克服客戶接受的障礙，向美國(guó)消費(fèi)者慷慨地提供了長(zhǎng)達(dá)10年和行駛10萬(wàn)里的售后保證；戴爾電腦創(chuàng)業(yè)之初，雖然直銷模式有很多優(yōu)勢(shì)，但為了克服顧客對(duì)一家沒(méi)有名氣、沒(méi)有店面的小公司的產(chǎn)品接受障礙，在廣告上打出"30天內(nèi)退款保證"，以消除顧客的顧慮和恐懼；奧克斯空調(diào)抓住空調(diào)剛獲得"質(zhì)量免檢"榮譽(yù)的機(jī)會(huì)，響亮地向消費(fèi)者喊出"品質(zhì)是爹，平價(jià)是娘"的口號(hào)，通過(guò)"爹娘革命"等一系列事件營(yíng)銷活動(dòng)向消費(fèi)者證明自己的價(jià)值。

　　即使客戶第一次接受并購(gòu)買產(chǎn)品后，若產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，客戶障礙就不能算克服。中國(guó)國(guó)內(nèi)的手機(jī)廠商曾經(jīng)輝煌一時(shí)，占有中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山。但是從2005年以來(lái)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額進(jìn)入低谷，原因主要有兩個(gè)：第一，初期的渠道優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在；第二，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題暴露出來(lái)。遇到這樣的問(wèn)題，企業(yè)需要做的是，要么找到能夠接受現(xiàn)有產(chǎn)品的其他市場(chǎng)，要么提高產(chǎn)品質(zhì)量或創(chuàng)造新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：