第10節(jié):第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道(7)

 作者:吳振海    136

系列專題:《挑戰(zhàn)者的成功之道:不對稱創(chuàng)新》

  這樣的案例還有很多,如本田的第一輛輕型摩托車被美國同行視為"玩具",索尼的第一臺小型電視被美國廠商們鄙夷地當作"玩物",而貝爾發(fā)明的電話則被當時美國電信行業(yè)的霸主西部聯(lián)合電報公司的老板不屑地稱為"電動玩具"。


  互聯(lián)網瀏覽器之父馬克·安德森曾經說過:"如果你的目標是創(chuàng)造新的、偉大的事物,就必須要做別人所嘲笑的事情。這是一個考驗:如果沒有遭到別人的嘲笑,它就可能不是一個偉大的創(chuàng)意。如果每個人都點頭說‘對,有道理‘,那么這件事情十有八九已經有人在做了。"


  沃爾瑪公司的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓,在20世紀50年代一直是本·富蘭克林零售連鎖店的特許經營加盟商。60年代早期,薩姆·沃爾頓根據(jù)自己在美國南方地區(qū)的多年零售經驗和對零售業(yè)的研究,認為在美國南方小的農村城鎮(zhèn)地區(qū)(5 000~25 000人)開設大型折扣零售店有利可圖。他首先把這個主意告訴了本·富蘭克林零售連鎖店的所有人,打算共謀大計,卻遭到拒絕。于是薩姆·沃爾頓決定自己單干。1962年,他在美國阿肯色州羅杰斯鎮(zhèn)開設了第一家沃爾瑪商店。在當時,美國幾大零售商凱馬特、西爾斯和塔吉特都認為,在美國南方的這類小城鎮(zhèn),運營折扣零售店是不可能盈利的,因為這有違折扣零售行業(yè)的"常識"。沃爾瑪就是在這樣無人競爭的市場快速發(fā)展起來的。


  創(chuàng)造認知不對稱局勢的戰(zhàn)略杠桿主要包括對目標客戶的認知不對稱,對非客戶的認知不對稱,對產品應用的認知不對稱,對客戶需求的認知不對稱,對營銷方式的認知不對稱,對盈利模式的認知不對稱,以及對戰(zhàn)略框架中其他因素的認知不對稱(詳見第二章)。


  連載10:第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道(七)


  優(yōu)先級不對稱局勢


  優(yōu)先級不對稱局勢,是指挑戰(zhàn)者企業(yè)和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性,給予了不同的優(yōu)先順序,從而形成了不對稱局勢。它是利用強大對手"趨利"的理性動機弱點,選擇對手看不上眼、優(yōu)先級別低的領域,讓對手不重視,以避免過早地發(fā)生正面沖突。同時,挑戰(zhàn)者可以借此找到自己生存發(fā)展的空間,創(chuàng)造有利于生存發(fā)展的環(huán)境,積累實力、培養(yǎng)能力。


  強大對手"趨利"的理性動機也是其優(yōu)勢中所固有的弱點。正是因為挑戰(zhàn)者和領先者在企業(yè)規(guī)模上的差別,才導致他們對同一市場機會給予不同的優(yōu)先級排序。領先者眼中的"食之無味的雞肋",恰恰可能是挑戰(zhàn)者夢寐以求的"豐盛大餐"。


  UT斯達康在小靈通市場上的成功關鍵之一,正是其在早期抓住了強大對手所沒有看上眼的"雞肋"--無線固話業(yè)務。諾基亞之所以能夠成功進入移動通訊行業(yè),正是其在20世紀80年代抓住了北歐國家推行NMT450移動通訊標準所創(chuàng)造的一個地區(qū)性市場:這個北歐國家的地區(qū)性移動通訊市場的規(guī)模,大到足以能吸引像諾基亞、愛立信這樣的北歐本土公司對該NMT進行積極的投資,小到讓其他跨國巨頭認為這個市場沒有什么吸引力。NMT移動通訊標準的成功,為后來GSM數(shù)字通訊技術的誕生奠定了堅實的基礎。正是在這樣一個沒有巨頭參與的地區(qū)性市場中,諾基亞才成功地完成了由一個傳統(tǒng)的企業(yè)向專業(yè)化的通訊企業(yè)的轉型,并同時實現(xiàn)GSM數(shù)字通訊技術能力的積累。也正是憑借這種積累和GSM在全球市場的普及,諾基亞才有機會戰(zhàn)勝當時模擬移動通訊市場的領先者摩托羅拉。


  挑戰(zhàn)者在實施這種戰(zhàn)略行動時,由于選擇的是對手不看重的、對其缺乏吸引力的細分市場,所以競爭對手不會投入過多的資源。因此,挑戰(zhàn)者就可能形成局部的資源優(yōu)勢,從而提高獲勝的可能。另一方面,由于挑戰(zhàn)者選擇的是市場領導者的低優(yōu)先級細分市場或業(yè)務,因此其存在不會對強勢企業(yè)的市場領導地位構成威脅,這樣就能與對方 "和平共處"。通過創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢,挑戰(zhàn)者就能在早期的發(fā)展階段,主動規(guī)避激烈的競爭,從而贏得寶貴的生存和發(fā)展空間。

吳振海

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