三星奇跡的背后

　　2006年1月4日對于韓國三星電子是一個具有特殊意義的日子，當天三星電子股票市值正式突破1000億美元。這是一個什么概念？這是美國之外第二家股票市值超過1000億美元的IT公司，也是亞洲地區(qū)唯一的一家。而一直被三星視為標桿的亞洲科技龍頭、以消費電子擅長的日本索尼此時的市值卻僅有410億美元。更具對比意義的是，在2001-2005的五年間，索尼品牌價值由150億美元連續(xù)下滑至108億美元，相反三星則從64億美元一路上升至149億美元。

　　今天，三星在DRAM（動態(tài)隨機存儲內(nèi)存）、CDMA手機、TFT-LCD面板等產(chǎn)品上全球市場占有率第一，而半導體、液晶面板、CDMA手機這三項關(guān)鍵性的“第一”更奠定了三星在全球IT業(yè)的領(lǐng)導地位。與蘋果頗為巧合的是，三星奇跡也是一個“從危機中尋找轉(zhuǎn)機”的偉大再生過程，而且時間起點也是始于1997年，當年的亞洲金融風暴使三星遭受重創(chuàng)，卻也使三星由此走上了十年變革的“星”光大道。

　　三星的成功當然原因很多，有些甚至不是今天能夠被外界所發(fā)現(xiàn)和認識到的，然而以下三個方面確實是被眾多研究人員所公認的三星“成功之道”：

　　第一，“第一主義”文化。三星董事長李健熙認為，21世紀是超競爭的時代，成敗將取決于保有多少個全球第一的事業(yè)。他在三星內(nèi)部發(fā)起“新經(jīng)營運動”，以“成為數(shù)字融合革命的主導者，躋身全球三強之列”為目標，在“做到第一，不然就退出”的決心、魄力和堅持下，三星的標桿一直瞄準國際一線品牌，而所要挑戰(zhàn)的也都是世界第一的領(lǐng)導廠商，并先后拿下DRAM、CDMA手機、TFT-LCD的全球第一。十年追趕，三星將“第一主義”文化演繹得淋漓盡致。

　　第二，戰(zhàn)略遠見與氣度。三星最為令人贊賞的地方一是早在十年前對“數(shù)碼時代”的準確預見和由此創(chuàng)造的“大賭大贏”戰(zhàn)略佳話；二是當全球眾多廠商盯著代工模式和低端市場時，三星卻犯其至難從代工模式和低端市場轉(zhuǎn)型，聚焦高階制程DRAM、TFT-LCD、CDMA手機三項產(chǎn)品，走上自創(chuàng)品牌之途；三是令業(yè)界瞠目的投資氣魄，在DRAM產(chǎn)業(yè)最低迷的時候巨資進入結(jié)果一舉勝出，每年在研發(fā)和新技術(shù)購買上至少50億美元的大手筆投資都是典型的“三星風格”。

　　第三，卓越的模式創(chuàng)新。三星“技術(shù)-品牌-業(yè)務”三位一體的創(chuàng)新模式堪稱價值創(chuàng)新的典范，也是三星成功的重要基石。根據(jù)香港中文大學郎咸平教授的研究，在“技術(shù)”上，三星的目標并不是爭取成為領(lǐng)導者，相反具有兩大特點：其一，在前期技術(shù)研發(fā)上通過購入專利及模仿學習他人技術(shù)，取代投資巨大且研發(fā)時間較長的初始階段自主研發(fā)過程，從而能夠在最短的時間內(nèi)趕上甚至超越技術(shù)領(lǐng)先者；其二，在后期技術(shù)發(fā)展上與世界頂級公司合作，而不是獨自研發(fā)最新技術(shù)，從而不僅能夠及時獲得最新技術(shù)，而且有效降低了技術(shù)研發(fā)風險。

　　在“品牌”上，三星圍繞“附加價值”進行全方位布局，核心作法有三點：其一，領(lǐng)先設(shè)計。三星投放大量資源在全球各地設(shè)立多家設(shè)計學院，面向當?shù)厥袌鲞M行產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計，僅手機外觀設(shè)計團隊即高達500人，相比其他對手三星往往最先推出貼近消費者需求的時尚產(chǎn)品，如在全球率先推出女性專用手機、雙屏手機、500萬像素手機等。2005年韓國企業(yè)獲得六項全球設(shè)計大獎，其中三星即獨獲三項。其二，品質(zhì)經(jīng)營。1993年時李健熙就開始要求三星從過去著重大量生產(chǎn)的思考邏輯，轉(zhuǎn)向重視品質(zhì)和機能的“重質(zhì)思考”，從此走上品質(zhì)經(jīng)營之路。其三，品牌行銷。在卓越的產(chǎn)品品質(zhì)和外觀設(shè)計的基礎(chǔ)上，三星以奧運營銷為主軸的品牌行銷助其取得了品牌經(jīng)營的巨大成功。

　　在“業(yè)務”上，三星則構(gòu)建起以半導體為基礎(chǔ)的完整的“垂直整合體系”。業(yè)務發(fā)展模式以半導體的穩(wěn)定地位為基礎(chǔ)，進而拓展LCD、信息傳播、通信等業(yè)務領(lǐng)域。這種獨特模式使三星獲得“垂直整合效益”優(yōu)勢：一是形成巨大的內(nèi)部市場需求，內(nèi)部銷售額平均占總銷售額的40%；二是形成業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的規(guī)模生產(chǎn)和成本控制能力；三是形成上下游業(yè)務的有效整合與有機互動。

　　再一次，“模式”而非“技術(shù)”在決定著企業(yè)的成長，三星案例為我們提供了又一最佳佐證。那么，“模式創(chuàng)新”僅存于蘋果、三星這樣的高技術(shù)企業(yè)身上嗎？對于大量傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，又是什么在決定著它們的成長？接下來讓我們來看一個雖然不太熟悉但卻極富啟發(fā)意義的案例。

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