談到成本，我們很自然地會馬上想到溫州、東莞等地的一些企業(yè)，以低成本優(yōu)勢將大量的利基產(chǎn)品鋪向全球。但是這些企業(yè)其實更多地還只是單純地依托于成本上的“資源優(yōu)勢”，換句話說，他們更多地只是充分利用了當(dāng)?shù)氐牡统杀緞趧恿?yōu)勢。而電池大王比亞迪則是通過創(chuàng)新性的生產(chǎn)流程改造，充分利用中國的低成本勞動力優(yōu)勢參與全球競爭，最終成就行業(yè)霸主地位。

　　比亞迪創(chuàng)立于1995年，自創(chuàng)立以來年銷售額即以平均70%以上的速度快速增長，2004年銷售額達到60余億元人民幣。在上世紀90年代初，三洋、索尼、東芝、松下等日本廠商占據(jù)全球近90%的充電電池市場，而比亞迪憑借比日本廠商低30-40%的成本優(yōu)勢迅速崛起，數(shù)年之間一躍成為僅次于三洋的全球第二大充電電池制造商。

　　比亞迪的成功源于三點：第一，選擇進入門檻低、生產(chǎn)模式簡單的二次充電電池行業(yè)；第二，以手工組裝的生產(chǎn)線來對抗初次投入成本大和更新?lián)Q代成本高的自動化生產(chǎn)線，同時具備了低成本和靈活性；第三，自身具備強大的研究開發(fā)實力，通過在流程和材料上的改進大幅節(jié)約企業(yè)成本。而其核心在于第二點，即比亞迪在業(yè)內(nèi)所獨創(chuàng)的“半自動”手工作業(yè)模式：用大量廉價勞動力和必要的機器替代全自動生產(chǎn)線。

　　原來，二次充電電池生產(chǎn)線有一個特點，即自動化程度越高，初次投入的成本就越大，而更新?lián)Q代的成本也就越大。日系廠商采用的是全自動生產(chǎn)線，每一條生產(chǎn)線只針對一種產(chǎn)品，要推出新產(chǎn)品則必須投建新的生產(chǎn)線，而投資少則千萬，多則數(shù)億。針對這種特點，比亞迪創(chuàng)新性地提出以人工取代設(shè)備的“半自動化”思想，即除必要的機器設(shè)備之外其余環(huán)節(jié)全部采用人工，從而不僅充分發(fā)揮了本土勞動力成本優(yōu)勢，而且具有競爭對手無可比擬的靈活性，推出新產(chǎn)品時只需對原有生產(chǎn)線的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行局部調(diào)整和對員工進行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。結(jié)果，這種表面落后的作業(yè)模式反而具備了超越對手的領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　在“成本點”的創(chuàng)新上，比亞迪無疑是一流的，這也正是成就其全球領(lǐng)先地位的重要原因所在。然而問題在于，比亞迪的優(yōu)勢終究只是比較競爭優(yōu)勢，并且其作業(yè)模式極其容易被學(xué)習(xí)和模仿。做到全球第二的比亞迪自認為電池業(yè)務(wù)增長空間有限和自身市場地位牢不可破而開始進入汽車業(yè)，結(jié)果電池業(yè)務(wù)出現(xiàn)贏利大幅下滑，與此同時幾乎完全模仿比亞迪模式且業(yè)務(wù)更加專注的深圳比克等企業(yè)卻在高速成長，并已展露出挑戰(zhàn)比亞迪之跡象。

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