考慮業(yè)績、績效、職級三個(gè)緯度 

　　兼顧產(chǎn)品、通路、區(qū)域三者特點(diǎn) 

　　營銷隊(duì)伍的薪酬體系一直是企業(yè)薪酬體系的重點(diǎn)與難點(diǎn)，而在營銷薪酬體系中，設(shè)置提成又是一個(gè)難點(diǎn)問題。特別是隨著越來越多的企業(yè)采用深度營銷的戰(zhàn)略與管理方式，多通路、多產(chǎn)品、多區(qū)域的營銷體系成為未來的發(fā)展趨勢。這首先對營銷隊(duì)伍的能力提成了更高的要求，同時(shí)也對營銷隊(duì)伍的管理與控制提出了更高的要求。而提成顯然是管理與激勵(lì)營銷隊(duì)伍的重要手段。因此，合理設(shè)置提成體系，以牽引營銷隊(duì)伍的努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，就成為至關(guān)重要的問題。 

　　提成體系設(shè)置存在的問題 

　　從筆者在企業(yè)咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，絕大多數(shù)企業(yè)目前不具備在這種多產(chǎn)品、多通路、多區(qū)域的復(fù)雜情況下合理設(shè)置提成體系的能力，目前提成體系設(shè)置的問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：　

　　不問過程，以結(jié)果論英雄 

　　最常見的問題就是只問結(jié)果的提成方式，銷量、回款率等結(jié)果指標(biāo)高的業(yè)務(wù)員，提成就高，而相應(yīng)的這些指標(biāo)低的則提成就低，而不管銷售過程。在一般情況下這種作法會帶來很大的問題。這會誘使?fàn)I銷人員為提高業(yè)績而投機(jī)取巧、弄虛作假，損害企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益。例如，在年終業(yè)務(wù)員采取突擊渠道壓貨的方式提高出貨量，從而拿到較高的提成。而這些貨壓在渠道，沒有形成有效的終端出貨，對企業(yè)判斷、運(yùn)作都會產(chǎn)生很大的誤導(dǎo)。 

　　只看業(yè)績，不管績效與職級 

　　營銷人員的提成體現(xiàn)了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在實(shí)際過程中，往往出現(xiàn)了過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績的傾向。不管你對企業(yè)的未來發(fā)展貢獻(xiàn)了多少價(jià)值，不管你處于什么職級，只要現(xiàn)在業(yè)績好，提成就非常高。這實(shí)際上只考慮到業(yè)績緯度，往往會造成有的營銷人員提成非常高，比其主管高好幾倍，而大部分營銷人員提成水平非常低，造成了營銷隊(duì)伍內(nèi)部的不穩(wěn)定。 

　　一刀切，不考慮差異 

　　隨著企業(yè)從區(qū)域走向全國，企業(yè)的產(chǎn)品越來越多，混合通路也成為未來發(fā)展的趨勢，這就需要考慮各個(gè)不同產(chǎn)品、通路、區(qū)域之間的差異，合理設(shè)置提成比例。而從目前看，很多企業(yè)采取了一刀切的方式，不同產(chǎn)品的提成比例一樣，不同通路的提成比例一樣，不同區(qū)域的提成比例也一樣，抹殺了差異性。這種提成方式造成了公司內(nèi)部的抱怨與對立，也不利于以戰(zhàn)略牽引營銷隊(duì)伍的行為。 

　　那么，如何才能避免上述種種問題，建立合理的銷售提成體系呢？ 

　　解決提成問題的原則和思路 

　　筆者認(rèn)為，必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效為核心，建立戰(zhàn)略的提成體系。在設(shè)計(jì)提成體系時(shí)，同時(shí)考核結(jié)果與過程，以業(yè)績、績效、職級三個(gè)緯度，考慮各個(gè)不同產(chǎn)品、通路、區(qū)域的特點(diǎn)設(shè)置提成比例，從而有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的牽引，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的平滑銜接，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效結(jié)合。一般說來，我們應(yīng)該遵循以下幾個(gè)原則來解決提成問題： 

　　高薪酬、嚴(yán)要求的原則 

　　這個(gè)原則主要是為了加強(qiáng)對過程的控制。一般來說，可設(shè)置高一些的提成比例，同時(shí)設(shè)置完善的、高標(biāo)準(zhǔn)的提成標(biāo)準(zhǔn)與要求。不但注重結(jié)果，而且要對銷售工作的過程進(jìn)行有效的管理。從根本上杜絕為了提成而弄虛作假的行為，鼓勵(lì)營銷人員在過程中體現(xiàn)其價(jià)值與貢獻(xiàn)。 

　　價(jià)值貢獻(xiàn)的原則 

　　這一點(diǎn)對于解決不同區(qū)域、不同通路的考核標(biāo)準(zhǔn)問題尤為重要。筆者認(rèn)為，不應(yīng)該對所有產(chǎn)品、通路、區(qū)域都設(shè)置同樣的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槠髽I(yè)有其戰(zhàn)略規(guī)劃，某些通路、區(qū)域雖然從目前對公司的銷量、利潤貢獻(xiàn)上不太大，但作為未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)，必須要重點(diǎn)扶持，而有些則從長遠(yuǎn)看，應(yīng)逐步淡化其作用。所以要考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來發(fā)展，以對公司的價(jià)值貢獻(xiàn)來設(shè)置合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與提成比例。 

　　綜合管理的原則 

　　一般說來，目前企業(yè)都采取單一的業(yè)績導(dǎo)向型考核體系，筆者認(rèn)為，應(yīng)該采取職位等級、業(yè)績、績效三個(gè)方面的考核體系，從而有效拉開差距、同時(shí)又不至于差距過大，引起隊(duì)伍內(nèi)部的混亂。這不僅有利于加強(qiáng)營銷考核體系的公平性與科學(xué)性，也有利于更好的引導(dǎo)營銷隊(duì)伍的行為。 

　　行為錨定牽引原則 

　　營銷隊(duì)伍的行為必須要統(tǒng)一到公司的戰(zhàn)略上。因此，在設(shè)置提成標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就要有意識將企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解，最終分解到個(gè)人績效上，從而有效牽引營銷隊(duì)伍的行為。例如，公司未來將重點(diǎn)開發(fā)某種新產(chǎn)品，則在考核中要將該新產(chǎn)品的考核權(quán)重加大，牽引營銷隊(duì)伍將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到該新產(chǎn)品的推廣與銷售中來。

　設(shè)計(jì)有效提成體系的步驟 

　　那么，應(yīng)該采取什么步驟來設(shè)計(jì)有效的提成體系呢？筆者認(rèn)為應(yīng)采取以下幾個(gè)主要步驟：　

　　確定銷售提成的計(jì)算方式 

　　銷售提成就是銷售人員根據(jù)銷售業(yè)績所獲得的提成，鼓勵(lì)多勞多得。一般來說，銷售提成是回款額超過保底銷量部分后所獲的提成，計(jì)算方式為： 

　　銷售提成金額＝（季度回款額－相關(guān)費(fèi)用）×提成比例 

　　季度回款額為當(dāng)季度的貨款回款額，具體界定要點(diǎn)： 

　　1、 在設(shè)定目標(biāo)銷量時(shí)是指當(dāng)期的回款目標(biāo)而非送貨量目標(biāo)； 

　　2、 客戶用費(fèi)用抵消回款時(shí)，貨款與費(fèi)用單獨(dú)計(jì)算，不按照最后實(shí)際回款額計(jì)算； 

　　3、 若應(yīng)收帳款余額轉(zhuǎn)為消費(fèi)券或?qū)嵨飼r(shí)，要按實(shí)際情況計(jì)算回款； 

　　4、 終端的場所折扣款不視為回款，按照實(shí)際回款額計(jì)算。 

　　相關(guān)費(fèi)用按照財(cái)務(wù)部統(tǒng)一預(yù)算明細(xì)進(jìn)行計(jì)算，具體界定要點(diǎn)： 

　　1、 費(fèi)用當(dāng)月發(fā)生當(dāng)月計(jì)入，季度超過回款額的部分結(jié)算到下季度，年底統(tǒng)一結(jié)算； 

　　2、 相關(guān)費(fèi)用按照公司預(yù)算進(jìn)行管理，超額部分由各部門申報(bào)，由公司財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室審批； 

　　3、 相關(guān)費(fèi)用不能按照單品分割的則按照同期單品出貨比例進(jìn)行攤消。 

　　確定不同產(chǎn)品、不同通路的的提成比例 

　　不同的產(chǎn)品對公司的意義與價(jià)值不同，所以必須要根據(jù)不同產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)確定提成比例，鼓勵(lì)營銷人員將主要精力放到企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品上，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，新產(chǎn)品提成比例平均要比老產(chǎn)品提成比例高出1—2倍。 

　　同時(shí)，也必須根據(jù)不同通路確定不同的提成比例。應(yīng)該根據(jù)不同通路對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)水平以及企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，合理確定各通路的提成比例。協(xié)調(diào)通路之間的沖突。一般來說，要由市場部與總經(jīng)理一起確定，在這個(gè)過程中各個(gè)通路主管可提出建議。 

　　產(chǎn)品的捆綁銷售就是任何一個(gè)單品沒有達(dá)到保底銷量，那么所有產(chǎn)品的提成都要受到影響。為了能夠更好的推廣新產(chǎn)品或戰(zhàn)略產(chǎn)品，應(yīng)該對新產(chǎn)品或戰(zhàn)略產(chǎn)品與其他產(chǎn)品實(shí)行捆綁銷售。使?fàn)I銷隊(duì)伍的銷售業(yè)績與整個(gè)產(chǎn)品組合掛鉤，而不會放棄推廣銷售難度更大的新產(chǎn)品或戰(zhàn)略產(chǎn)品。通過設(shè)置捆綁的比例，則可以不同程度上引導(dǎo)營銷隊(duì)伍的行為。例如，某產(chǎn)品2005年第一季度的考核方案如下： 

　　“2005年第一季度，產(chǎn)品A需完成保底銷量的85%，產(chǎn)品B需完成目標(biāo)銷量任務(wù)的55%，方可獲得兩個(gè)產(chǎn)品提成總額的70%（余下的30%在年底扣除個(gè)人承擔(dān)的呆帳部分后，以年薪的形式發(fā)放）。若上述兩個(gè)產(chǎn)品有任何一個(gè)產(chǎn)品未達(dá)成銷量任務(wù)，則未達(dá)成銷量的產(chǎn)品不計(jì)提成，達(dá)成銷量的產(chǎn)品只提成60%，余下之該單品40%的提成金額在年終時(shí)由財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算后再作為年薪發(fā)放?！?nbsp;

　　根據(jù)直銷與分銷的不同，對提成比例進(jìn)行調(diào)整 

　　一般說來，企業(yè)直銷方式與分銷方式并存，同時(shí)區(qū)域的差別也比較明顯，因此，最后提成比例應(yīng)該根據(jù)直銷、分銷的不同進(jìn)行調(diào)整。從我們的經(jīng)驗(yàn)看，一般直銷的提成比例是分銷的提成比例的2—3倍。 

　　銷售提成比例設(shè)置完成后，下一步關(guān)鍵的工作就是銷售提成的試算。根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)與當(dāng)期的銷售目標(biāo)，對不同職級、不同通路的營銷人員選取代表進(jìn)行提成的試算。原則上本年度的提成不應(yīng)低于上年度的提成。如果試算結(jié)果過低或過高，則應(yīng)對提成比例做相應(yīng)的調(diào)整，使之符合公司確定的提成原則。然后將提成納入到整個(gè)薪酬考核體系中，形成最終的營銷薪酬方案。 

　　以上介紹的是銷售提成設(shè)計(jì)的一般步驟。在實(shí)際的操作過程中，很多細(xì)節(jié)問題需要特別注意，否則容易造成理解上的誤解與操作上的沖突。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 

　　一，業(yè)務(wù)人員的績效考核采用月評季考的方式，每月評價(jià)，季度得分為當(dāng)季度連續(xù)三月的加權(quán)平均數(shù)，全年數(shù)得分為12個(gè)月得分的加權(quán)平均數(shù)。 

　　二，核算全年提成時(shí)，各產(chǎn)品的全年總達(dá)標(biāo)率按照季度達(dá)標(biāo)率的加權(quán)平均進(jìn)行計(jì)算。 

　　三，若某季度銷售達(dá)標(biāo)已獲得提成，其他季度不能達(dá)標(biāo)，同時(shí)全年計(jì)算也未達(dá)標(biāo)的，先前發(fā)放的提成需要全額扣回。 

　　四，若某季度未達(dá)標(biāo)而無提成，但其他季度均能達(dá)標(biāo)，同時(shí)全年計(jì)算也達(dá)標(biāo)的，則年底可以按照規(guī)定計(jì)算提成額予以補(bǔ)發(fā)，但對年底超正常壓貨的按照公司規(guī)定另行處理。 

　　五，銷售任務(wù)只完成某一單項(xiàng)，提成時(shí)只能按照達(dá)標(biāo)的單品回款計(jì)算提成，若回款無法按照單品區(qū)分的，則按照出貨比例計(jì)算單品回款額。 

　　六，某季度銷售任務(wù)已達(dá)標(biāo)，但當(dāng)季費(fèi)用大于回款的，當(dāng)季沒有提成；若季度銷售任務(wù)未達(dá)標(biāo)，當(dāng)季度回款大于費(fèi)用的，當(dāng)季沒有提成。 

　　七，各產(chǎn)品的商業(yè)折扣（合同中規(guī)定或臨時(shí)的市場支持）按照銷售金額與折扣分開計(jì)算。

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