并購基金英文名為“buyout fund”，100%控股或絕對控股更成熟的大型企業(yè)。通常這些目標(biāo)成熟企業(yè)具有以下特點(diǎn)：業(yè)務(wù)穩(wěn)定、因“大企業(yè)病”陷入財(cái)務(wù)與經(jīng)營困境。PE專家通過自身的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、交際和管理人員挑選技巧以及穩(wěn)健的參與，通過以下途徑獲得增值：發(fā)現(xiàn)有利可圖的機(jī)會(huì)、財(cái)務(wù)重組或企業(yè)重組、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、提升盈利能力等。在時(shí)機(jī)和價(jià)格適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，PE會(huì)將投資權(quán)益變現(xiàn)。

并購基金通常100%控股或者絕對控股。一般是收購成熟的企業(yè)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，患大企業(yè)病。比如“國退民進(jìn)”，民企收購國企，通過優(yōu)化管理，提升效率，扭虧為盈，這個(gè)過程就是一種近似并購基金的行為。并購基金關(guān)鍵是能夠輸入管理之類的軟性資源，并不是單純投入資金?！皣嗣襁M(jìn)”與“并購基金”的主要差別在于后者會(huì)賣掉企業(yè)進(jìn)行套現(xiàn)，并購基金是一個(gè)財(cái)務(wù)投資者，他是為了賺錢而存在的。企業(yè)成長是有一個(gè)周期性的。他總是在斜率開始升高的時(shí)候進(jìn)取，到最高點(diǎn)出來，到了一個(gè)平臺(tái)的階段走人了，然后又去尋找另外一個(gè)投資點(diǎn)。他就是為了賺錢而賺錢。而中國的民營企業(yè)通常會(huì)自己經(jīng)營。老板用青春和汗水救活了企業(yè)，感情上是把當(dāng)兒子養(yǎng)，不會(huì)賣掉企業(yè)，持續(xù)經(jīng)營，成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者。

要“化腐朽為神奇”甚至“點(diǎn)石成金”，PE專家必須是優(yōu)秀的教練，但中國絕對缺少這樣的專家。管理小企業(yè)容易，管理大企業(yè)、成熟的企業(yè)難，而且不是量的差別，而是質(zhì)的差別。其間的道理和攀登珠峰相似，后半程的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前半程。迄今為止，中國的企業(yè)幾乎沒有完成“產(chǎn)品－品牌－資本”輪回的企業(yè)。

多數(shù)企業(yè)的標(biāo)志就是做產(chǎn)品，做OEM，到處拼性價(jià)比。所以在中國銷售出身的人往往成為企業(yè)的老總。眾多企業(yè)在即將進(jìn)入到產(chǎn)品品牌的階段。實(shí)際是正在由價(jià)格競爭走向價(jià)值競爭的階段。如蒙牛格蘭仕等。但是你們看到蒙牛贊助湖南衛(wèi)視“超級女聲”的時(shí)候冠名是“蒙牛酸酸乳”，還是在宣傳某一個(gè)特定的產(chǎn)品，而不是蒙牛公司這個(gè)品牌?！?.12”汶川地震“佳多寶”捐款一個(gè)億，很多朋友不知道這家公司就是紅罐“王老吉”的主人，“佳多寶”也一直在打理做產(chǎn)品品牌而不是公司品牌。寶鋼、松下、飛利浦等企業(yè)是進(jìn)入公司品牌經(jīng)營階段，以宣傳公司為主，比如飛利浦的廣告語“讓我們做得更好”，沒有講具體的產(chǎn)品，就是塑造公司的品牌形象。而以GE為代表的一批世界500強(qiáng)已經(jīng)進(jìn)入資本管理的階段。這些企業(yè)的總部通常只對子公司或下屬事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，經(jīng)營業(yè)務(wù)很少干預(yù)，于是我們看到有很多財(cái)經(jīng)背景的職業(yè)經(jīng)理人出任這些大型企業(yè)的CEO。因?yàn)橹袊髽I(yè)大處在做產(chǎn)品的階段，必須要有業(yè)務(wù)背景才能勝任總經(jīng)理都需要，所以也很少見到財(cái)務(wù)總監(jiān)升任總經(jīng)理的現(xiàn)象。筆者以為，當(dāng)《非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理》成為熱門課程時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理也需要摒棄“閉門造車”的職業(yè)習(xí)慣，學(xué)一學(xué)《財(cái)務(wù)經(jīng)理的非財(cái)務(wù)管理》。跑步前進(jìn)的中國企業(yè)整體上尚未完成一個(gè)“閉環(huán)”，德隆等民營企業(yè)紛紛成為先烈。中國缺少成功的企業(yè)，當(dāng)然也少有成功的“企業(yè)教練”，更難以孕育出成功的本土并購基金！

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