系列專題：《中國頂級CEO的商道真經(jīng)：黃光裕如是說》

　　外資零售企業(yè)在中國發(fā)展順利與否，首先要過中國"本土化"這一關(guān)，他們并不是來改變中國人的消費(fèi)習(xí)慣的，而是要融入到中國的消費(fèi)環(huán)境中來，他們成敗與否，主要看能不能與中國社會(huì)融合起來。

　　2005年10月左右，黃光裕曾受全球最大的電器零售商百思買的邀請赴美考察。經(jīng)過考察，黃光裕得出一個(gè)結(jié)論：

　　他們的模式現(xiàn)在不適合中國市場。他們的門店不是很大，他們很多產(chǎn)品都是貼牌的、包銷的、定制的，是獨(dú)有的、有差異的，和同業(yè)比較，產(chǎn)品重疊的不到30%，毛利率極高，實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)非常成熟的消費(fèi)市場，但這以消費(fèi)者對價(jià)格不敏感為前提。在中國賣場，只有服務(wù)和價(jià)格的差異，產(chǎn)品共性達(dá)到70%。

　　他們的模式，在中國起碼十年之內(nèi)是不可行的。

　　但看到他們，讓我們看到了國美10年、15年以后的銷售模式。這讓我們看得更遠(yuǎn)，更早地知道未來。

　　百思買在北美市場的成功所依靠的策略，即舍棄毛利率低的商品，針對高消費(fèi)人群組織商品，堅(jiān)持平價(jià)原則，同時(shí)以較好的購物環(huán)境、服務(wù)吸引顧客，進(jìn)行差異化競爭。因此，黃光裕通過對百思買的研究，也提出了走高端路線，鵬潤電器就是國美對百思買模式的復(fù)制，是其對高端賣場的一次實(shí)驗(yàn)，雖然被黃光裕寄予厚望，鵬潤電器的結(jié)局依然是草草收場。通過國美鵬潤電器復(fù)制百思買模式的失敗，可以看出走高端之路目前是不適合中國國情的。

　　這也就意味著，百思買要進(jìn)入中國市場必須建立一套新的模式以適應(yīng)中國的國情，而要做到這一點(diǎn)，百思買就不得不向中國家電零售老大國美學(xué)習(xí)。

　　國美與廠家的關(guān)系一直比較緊張，廠家對國美"先拿貨后付款"的方式也表示不滿。因而，百思買希望采用"先付款后拿貨"的采購方式"討好"中國廠家，并希望改變零售商寄生式的生存方式。但是，這種變革的方向必須基于客觀現(xiàn)實(shí)的巨大改變：通過后臺服務(wù)水平的提升來加強(qiáng)訂單的準(zhǔn)確率，提高物流效率，幫助家電生產(chǎn)企業(yè)提高資金周轉(zhuǎn)率，從而讓家電生產(chǎn)企業(yè)為自己提供更多的資源，二者相榮共生。而百思買目前在中國的擴(kuò)張速度還無法與國美相提并論，未能形成一定的規(guī)模優(yōu)勢，因此與家電生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系也處在一種不溫不火的狀態(tài)中。這顯然并不利于百思買在中國的發(fā)展。從這一點(diǎn)上來說，百思買要成為國美在中國市場的對手，還有一段相當(dāng)長的路要走。

　　"大公司規(guī)模將變得更大"，這是馬太效應(yīng)，也是國美擴(kuò)張的法則。

　　由于國美在國內(nèi)的迅速擴(kuò)張，規(guī)模優(yōu)勢為國美贏得了更多廠家的青睞，也使其在與廠家的對話中更有話語權(quán)，進(jìn)一步為國美帶來了成本優(yōu)勢。零售企業(yè)欲領(lǐng)先于競爭對手，要么擁有成本優(yōu)勢，要么擁有差異化優(yōu)勢。在成本優(yōu)勢上，國美做到了。

　　至于百思買的資金優(yōu)勢，我相信國美的資金優(yōu)勢并不比它差，國美是更適合中國消費(fèi)者的一個(gè)企業(yè)，百思買是美國企業(yè)的營銷模式。

　　一個(gè)企業(yè)，特別是一個(gè)零售企業(yè)，它是否能夠發(fā)展得好，錢是一方面，我相信更重要的是它的產(chǎn)品和營銷策略，錢并不是絕對的，因?yàn)榱闶蹣I(yè)最大的優(yōu)勢就是現(xiàn)金流，不需要在現(xiàn)金流方面做更多的考慮，所以錢只是一方面，這并不是我們最主要考慮的問題。我們絕不會(huì)因?yàn)樗ò偎假I）而要調(diào)整任何策略，我們相信我們的策略和經(jīng)營模式會(huì)讓消費(fèi)者越來越喜歡的。

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