作為戰(zhàn)略的語言，KPI首先要回答一個基本的戰(zhàn)略問題：組織如何成功？換而言之，就是通過哪些關(guān)鍵成功因素，從而取得哪些關(guān)鍵結(jié)果，進而促成組織戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)的實現(xiàn)。由此，我們引入了KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）的概念，即組織為了達成業(yè)務(wù)目標(biāo)，不可或缺、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，如市場地位、顧客滿意、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織文化等等。而KPI就是取得這些結(jié)果的關(guān)鍵驅(qū)動因素的衡量指標(biāo)，直白地說，如果KRA是果，KPI就是因。BSC（平衡記分卡）的四個維度也可以看作是KRA的一種劃分方法，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長是組織的四個KRA。為了進一步說明KRA與KPI的關(guān)系，我們用魚骨圖的方式以一家科技型企業(yè)的KRA及KPI為例(如圖1)：

　　從價值創(chuàng)造或價值鏈的角度看，決定KRA是否取得滿意結(jié)果的是組織的業(yè)務(wù)流程，組織結(jié)構(gòu)中的部門是透過流程來創(chuàng)造價值或者說為KRA做出貢獻的。所以，部門KPI的識別和設(shè)計，一方面要體現(xiàn)各部門為KRA做出什么貢獻，集合這些貢獻以取得KRA的滿意結(jié)果，即“合縱”，更需要體現(xiàn)各部門如何為KRA做出貢獻，即各部門如何以流程為導(dǎo)向和載體，通過有效的協(xié)作來創(chuàng)造價值，即“連橫”。如下圖所示，部門KPI應(yīng)該以流程KPI為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)價值創(chuàng)造的過程和結(jié)果（如圖2）。

　　但是，企業(yè)在設(shè)計KPI體系時往往忽略了KPI的戰(zhàn)略目的，對KPI如何反映和牽引價值創(chuàng)造的過程更是缺乏考慮，過于看重KPI的考核功能，一開始就面向部門甚至職位來設(shè)計KPI。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些KPI，然后強加給各部門和個人，要么生吞活剝地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象的KPI體系。這種KPI體系執(zhí)行后，問題十分明顯，表現(xiàn)為：

　　1.戰(zhàn)略牽引功能不足，部門KPI與組織的戰(zhàn)略及目標(biāo)脫節(jié)，往往出現(xiàn)各部門KPI指標(biāo)完成得很好，但公司的整體業(yè)績完成情況卻不好的現(xiàn)象；

　　2.流程導(dǎo)向作用不足，過于部門化的指標(biāo)導(dǎo)致部門間的邊界更加明顯，各部門只關(guān)注自己局部的指標(biāo)，本位主義加劇，影響部門的協(xié)作，整體運作效率反而下降；

　　3.有些指標(biāo)不能真正反映實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，造成部門及個人努力方向的偏差和資源配置失當(dāng)；

　　4.有些反映關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)又未找出來，沒人管，資源配置不足，直接影響戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的達成。

　　難怪很多企業(yè)感到：按照KPI考核后反而看不到真正的東西了，原因正在于KPI設(shè)計的思路和方法出了問題。所以，KPI設(shè)計要真正把影響企業(yè)成功本性的KPI，把影響部門合作本性的KPI找出來，否則反而會起反作用。

　　思捷達在廣泛研究KPI設(shè)計的各種方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合多年的咨詢實踐，提出的基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計方法，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，明確組織的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、關(guān)鍵成功因素以及達成路徑，通過價值鏈和業(yè)務(wù)流程分析，識別價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素和流程KPI，進而歸納、提煉出各部門KPI。該方法的框架如下圖3：

　　對于流程Metrics（衡量指標(biāo)）和流程KPI（KPI可以看作是Metrics的一個子集）的設(shè)計，SCOR模型是一個有效的參考模型。它按照流程從輸入到輸出的原理，把流程抽象為PLAN（計劃）、SOURCE（投入）、MAKE（轉(zhuǎn)換）、DELIVER（交付）、RETURN（退回）五個步驟，并從可靠性、響應(yīng)性、靈活性、成本、資產(chǎn)五個方面來識別績效指標(biāo)，所以可以把SCOR作為流程Metrics/KPI設(shè)計的一種通用方法。

　　基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計方法，具體可以劃分為7個步驟：

　　1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)

　　2.確定組織的KRA及KPI

　　3.將組織KRA及KPI分解到部門

　　4.根據(jù)部門職責(zé)，找到部門所在的流程，識別流程KPI并分解到部門

　　5.把以上兩個步驟中初選的部門KPI匯總，形成部門KPI集合

　　6.對部門KPI集合中的指標(biāo)審查、篩選，并確定部門KPI

　　7.制作各部門KPI管理表

　　與企業(yè)通常采用的KPI設(shè)計方法（如BSC、價值樹）相比，基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI方法采用縱向和橫向兩個維度來綜合，可能顯得復(fù)雜一些，但只有流程導(dǎo)向才能夠抓住KPI的本質(zhì)，這樣設(shè)計出來的KPI才能引導(dǎo)各部門緊密協(xié)作以實現(xiàn)公司的目標(biāo)，換句話來說，只有通過各部門的“連橫”才能實現(xiàn)組織整體目標(biāo)的“合縱”。

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