華為的第一宗股權(quán)糾紛案，之所以成為《中外管理》執(zhí)意探討的話題，本人認(rèn)為主要在于：我國很多企業(yè)在內(nèi)部股權(quán)的設(shè)計和實施方面，還沒有找到一個能讓絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人滿意的方案。作為在國內(nèi)通訊行業(yè)較有影響力的華為，出現(xiàn)了內(nèi)部股權(quán)的糾紛，自然成為職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題。

我認(rèn)為華為股權(quán)糾紛是一個發(fā)展中的企業(yè)在管理的精細(xì)化、規(guī)范化、適應(yīng)（有效）性創(chuàng)新等方面存在問題的一種表現(xiàn)形式?？赡茉谌A為開始起步時大家都沒想到，后期又沒有及時補充，從而導(dǎo)致了這個糾紛的出現(xiàn)。此案件再次提醒企業(yè)，尤其是新創(chuàng)立的企業(yè)或準(zhǔn)備實施員工內(nèi)部股權(quán)激勵、約束機(jī)制的企業(yè)，在制定企業(yè)章程、設(shè)定股權(quán)、制定企業(yè)激勵政策時，一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明確好以下三個主要因素，并要與全體員工達(dá)成共識：

[一、起始、靜態(tài)時的股權(quán)結(jié)構(gòu)]

對企業(yè)具有很強影響性和重要程度的員工，要通過設(shè)立員工的股權(quán)占股本金總額的比例來體現(xiàn)或反映。不一樣的人在企業(yè)的股權(quán)比例應(yīng)該是不一樣的，什么樣的人能多認(rèn)購，什么樣的人認(rèn)購多少比例，什么樣的人能以技術(shù)、管理經(jīng)驗和知名度入股都要說得明明白白，不能有絲毫含糊。這種比例的確定應(yīng)由影響企業(yè)發(fā)展效果的群體來設(shè)計或約定。一般來講：智力性、資金性、勞務(wù)性、服務(wù)性等不同類型的公司，在內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的比例是不能一樣的。那么，華為在很大程度上是把技術(shù)性、智力性的成果在年終計發(fā)獎金時就轉(zhuǎn)為股金了，獎金的背后實際上就是技術(shù)性因素、智力性因素經(jīng)過市場檢驗后的股權(quán)轉(zhuǎn)換。

[二、股本增值后的股權(quán)結(jié)構(gòu)]

（1）在員工股權(quán)的增幅與總股本金企業(yè)增值方面的關(guān)系，首先要達(dá)成一致的認(rèn)識是：企業(yè)把員工的獎金變成股金，出發(fā)點是員工和企業(yè)長期共同互促式的發(fā)展。表面上是獎勵員工當(dāng)前的表現(xiàn)，更重要的是激勵員工長期和企業(yè)共同發(fā)展下去，而不是希望員工在發(fā)展還不到位的地方、時間提前“離隊”。對于提前“離隊”的，要根據(jù)離隊問題的實質(zhì)原因區(qū)別對待。

（2）企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模增加，員工股權(quán)不一定同比例增長。比方說：企業(yè)創(chuàng)立時總資產(chǎn)為10萬元，內(nèi)部員工5人各出資2萬元，各占20%的股份。但到了一定時機(jī)，這些股份是允許變化和調(diào)整的，是可以引進(jìn)他人作為股東并調(diào)整內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的。那么什么樣的情形如何調(diào)整，都要盡可能事先約定好；事先沒有約定好的，在引進(jìn)新股東或獎勵“企業(yè)財富性”、“貢獻(xiàn)性員工”的事件發(fā)生時，要及時補充約定。類似的這種動態(tài)性獎勵案例是本人2002年在東莞一家公司咨詢、當(dāng)“簽約總經(jīng)理”時發(fā)生的：原廠長在2000年就頒布一項激勵政策，每年從當(dāng)年的利潤中拿出1%的比例，獎勵某車間負(fù)責(zé)人。2002年時，該廠的規(guī)模擴(kuò)大了，又增加了一個分廠，但該分廠的增加與原受到獎勵的某車間負(fù)責(zé)人沒有直接的貢獻(xiàn)性聯(lián)系。因此，我就建議修訂了原來的獎勵政策，即：1%的比例只是以原來車間的利潤貢獻(xiàn)值為基數(shù)來計算獎勵，不包括后增加分廠的利潤。這種修訂因為是在分廠建成時就說明的，老板和受獎勵人、員工等都能接受。如果不及時說清，到年底再調(diào)整就被動了。如果繼續(xù)按原來的1%的獎勵方法兌現(xiàn)，并增加分廠的貢獻(xiàn)利潤為基數(shù)，那無疑是會激勵一個人的積極性，挫傷一群人的積極性。

[三、離職員工的股權(quán)兌現(xiàn)]

對于提前“離隊”需要單獨兌現(xiàn)員工股金的，處理辦法一定要公開、一致，常見的情形有以下三種：

（1）如果是因為員工自身的原因主動提出離職，或是因為員工犯罪、嚴(yán)重違犯企業(yè)紀(jì)律等，筆者認(rèn)為：企業(yè)必須調(diào)整這些員工在股權(quán)方面的利益，這些員工的股權(quán)不能和企業(yè)增資的幅度同比例增值，也就是說比其他正常狀態(tài)發(fā)展的員工股權(quán)增幅比例要??；嚴(yán)重侵犯、損害企業(yè)利益的，首先可以凍結(jié)其股金，待經(jīng)濟(jì)問題處理完后再兌現(xiàn)；對于弄虛作假獲得過股金的增值，必須取消其增值部分，回到原始股金的狀況予以兌現(xiàn)。

（2）凡是因為員工自己的原因提出離職或辭職的，筆者認(rèn)為：企業(yè)只宜根據(jù)該員工的股權(quán)，按不高于實際每股凈資產(chǎn)的1∶1比例兌現(xiàn)，退還其股金，不宜按企業(yè)現(xiàn)實的每股凈資產(chǎn)1∶1的比例兌現(xiàn)或退還。因為企業(yè)在物質(zhì)、待遇方面的“激勵”和“獎勵”是兩個不同的概念：獎勵一般是對過去的成績進(jìn)行獎勵，激勵更看重后續(xù)的刺激；獎勵可以沒有后續(xù)性的約束，但激勵必須有后續(xù)性約束。華為把獎金變?yōu)楣山饘嶋H上就是一種激勵，因此一定要有對應(yīng)的約束條文。一個沒有約束的激勵，是不健全的激勵。華為的激勵是有可追溯性前提的，同時還應(yīng)有后延的約束，只有這樣才能真正體現(xiàn)“華為是每一個員工的華為”。這里的華為員工不僅僅只是在職的華為員工，還包括離開華為的員工。即使員工離開華為也要對華為負(fù)責(zé)，既然選擇了華為就應(yīng)該認(rèn)同了華為的理念以及同意接受華為的管理制度。

（3）如果是企業(yè)主動辭退員工的，企業(yè)就要按《勞動法》以及企業(yè)內(nèi)部實施的內(nèi)部股權(quán)處置的規(guī)定和方法來規(guī)范性地處理或處置。

[知名企業(yè)要慎重！]

該糾紛案的出現(xiàn)，另一方面也警示處于發(fā)展、改革中的企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理等關(guān)鍵部門：當(dāng)今社會，一個企業(yè)的信譽對企業(yè)業(yè)績和發(fā)展有著重要的影響和直接聯(lián)系，知名度很高的企業(yè)和存有行業(yè)知名度人士的企業(yè)在處理內(nèi)部糾紛、勞動糾紛等問題時，一定要慎重，一定要妥善處理在訴諸法庭之前。筆者認(rèn)為：凡不是員工自身道德、違紀(jì)問題引發(fā)的糾紛，即使企業(yè)勝訴了，其在社會上所產(chǎn)生的負(fù)面影響，也將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部糾紛、勞動糾紛時企業(yè)勝訴的標(biāo)底。何況還有很多案例是因為企業(yè)或準(zhǔn)確地說是企業(yè)某些個別領(lǐng)導(dǎo)的瀆職、失職、無能等行為，企業(yè)管理不規(guī)范、不精細(xì)，而引發(fā)內(nèi)部糾紛、勞動糾紛等，導(dǎo)致企業(yè)敗訴的，那更是“賠了夫人又折兵”。

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