一　我國(guó)成長(zhǎng)型中小企業(yè)現(xiàn)狀：

近年來，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和成熟，經(jīng)濟(jì)形式多樣化，涌現(xiàn)出大批初具規(guī)模，積極活躍且?guī)?dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展的中小型企業(yè)，其中成長(zhǎng)型中小企業(yè)的作用尤其顯著。成長(zhǎng)型企業(yè)在保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)、拉動(dòng)民間投資、帶動(dòng)地區(qū)發(fā)展；增加就業(yè)崗位、緩解就業(yè)壓力，實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。國(guó)家及各地方政府對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)高度關(guān)注且在政策方針上給予了更多的支持和鼓勵(lì)，使得成長(zhǎng)型企業(yè)具有更大的發(fā)展空間。

但是，由于自身實(shí)力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等缺陷，中小企業(yè)的死亡率是非常高的。根據(jù)有關(guān)學(xué)者對(duì)中小企業(yè)的研究，在全部中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個(gè)5年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6-10年，只有13%的企業(yè)壽命超過10年。因此，要充分發(fā)揮中小企業(yè)的作用，保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)，就必須使中小企業(yè)具有足夠高的成長(zhǎng)性，即擁有足夠數(shù)量的成長(zhǎng)型中小企業(yè)。

　　　所謂成長(zhǎng)型中小企業(yè)，是指在較長(zhǎng)時(shí)期(如5年以上)內(nèi)，具有持續(xù)挖掘未利用資源的能力，不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)，未來發(fā)展預(yù)期良好的中小企業(yè)。

中小企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要力量，其數(shù)量已占全國(guó)企業(yè)總量的99.3%，我國(guó)GDP的55.6%、工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7%、社會(huì)銷售額的58.9%、稅收的46.2%以及出口總額的62.3%均是由中小企業(yè)創(chuàng)造的，而且，全國(guó)75%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位也是由中小企業(yè)提供的。就工業(yè)來看，截至2004年底，我國(guó)共有中小工業(yè)企業(yè)273263家，其中國(guó)有及規(guī)模以上非國(guó)有企業(yè)217409家，全部中小工業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)合計(jì)達(dá)135823.5億元。2004年中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)132192億元，工業(yè)增加值為36853.7億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入127685.7億元，利潤(rùn)6426.5億元，上繳利稅11784.7億元，解決了5232萬勞動(dòng)力的就業(yè)問題。

從地區(qū)分布來看，在2004年的全部16958家成長(zhǎng)型中小企業(yè)中，東部地區(qū)(12273家)占72.37%；中部地區(qū)(2742家)占16.17%；西部地區(qū)(1943家)占11.46%。東部地區(qū)企業(yè)數(shù)量為中西部企業(yè)數(shù)量之和的2.65倍，地區(qū)間的差異比高達(dá)1：0.22：0.16。在最具成長(zhǎng)性的前500家企業(yè)中，東部地區(qū)(389家)占77.80%，中部地區(qū)(62家)占12.40%，西部地區(qū)(49家)占9.80%，東部地區(qū)企業(yè)數(shù)量為中西部企業(yè)數(shù)量之和的3.5倍，地區(qū)間的差異比更高達(dá)1：0.16：0.13。

成長(zhǎng)型中小企業(yè)主要集中于廣東、江蘇、浙江、山東、上海、福建和河北七個(gè)省份，而這七個(gè)省份全部為沿海地區(qū)，其成長(zhǎng)型中小企業(yè)數(shù)量占到了全部成長(zhǎng)型中小企業(yè)的61.81%，其中，僅廣東一省就占到了全部成長(zhǎng)型中小企業(yè)的14.77%，而西藏、青海、寧夏、海南、新疆、甘肅、吉林、內(nèi)蒙古、貴州、江西、黑龍江、陜西、重慶、廣西14個(gè)省份的成長(zhǎng)型中小企業(yè)總數(shù)也僅僅占14.05%。

最具成長(zhǎng)性的不是規(guī)模最小的企業(yè)，也不是規(guī)模最大的企業(yè)，而是規(guī)模達(dá)到一定程度的企業(yè)。在我國(guó)工業(yè)中，主要集中在規(guī)模在10000～20000萬元之間的企業(yè)，其次為規(guī)模在20000～50000萬元之間的企業(yè)。這一特征是與企業(yè)成長(zhǎng)的生命周期規(guī)律是一致的。規(guī)模偏小的企業(yè)一般都是新成立的企業(yè)，實(shí)力很弱，產(chǎn)品方向不穩(wěn)定，管理不規(guī)范，企業(yè)知名度低，因此成長(zhǎng)性不強(qiáng)。而一旦企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，實(shí)力增強(qiáng)，主導(dǎo)產(chǎn)品形成，單廠企業(yè)轉(zhuǎn)為多廠企業(yè)，管理走上正規(guī)，企業(yè)知名度提高，于是便進(jìn)入了企業(yè)的高速成長(zhǎng)期。但是，企業(yè)的高速成長(zhǎng)不可能是無限的，企業(yè)在進(jìn)入成熟期以后，隨著各種“大企業(yè)病”的發(fā)生，企業(yè)的成長(zhǎng)速度將有所放慢。
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目前我國(guó)成長(zhǎng)型中小企業(yè)存在的問題首先是由其自身存在的劣勢(shì)決定的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，中小企業(yè)存在如下劣勢(shì)：(1)規(guī)模小、實(shí)力弱，難以同大企業(yè)抗衡，在與大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中往往處于劣勢(shì)；(2)中小企業(yè)由于資信較差，不易獲得銀行貸款，而且融資渠道少、成本高、難度大；(3)中小企業(yè)的產(chǎn)品品種單一，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱；(4)中小企業(yè)的管理不規(guī)范，體制不健全，妨礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。上述劣勢(shì)在目前我國(guó)的中小企業(yè)中普遍存在，成為其成長(zhǎng)性弱的內(nèi)在原因。其中管理體系和能力不能隨集團(tuán)擴(kuò)張而有效提升更成為制約各成長(zhǎng)型中小企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的“瓶頸”。



二　成長(zhǎng)型中小企業(yè)要發(fā)展必須強(qiáng)化母子公司管控

“我的公司為什么做到一定的規(guī)模后就再難以發(fā)展壯大？”這是我們?cè)诮o企業(yè)做管理咨詢的過程中經(jīng)常聽到一些老板發(fā)出的疑問。遇到難以發(fā)展壯大的情形還好，現(xiàn)實(shí)的情況是，我國(guó)許多中小企業(yè)往往沒有發(fā)展幾年就已“未老先衰”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)新創(chuàng)企業(yè)的平均壽命是2.5年，生存似乎成了許多中小企業(yè)永恒的主題。那么，我國(guó)的中小企業(yè)、特別是成長(zhǎng)型中小企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)如何才能做大、做強(qiáng)、做久呢？走集團(tuán)化道路是不二選擇！
平時(shí)我們看到太多著名國(guó)內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)的成功發(fā)展歷程，總結(jié)為一點(diǎn)都可以高度概括為集團(tuán)母子公司管控的成功。但是，我們國(guó)內(nèi)眾多的中小企業(yè)，由于缺乏大型成功企業(yè)集團(tuán)的相對(duì)成熟的管理模式、管控體系、管理團(tuán)隊(duì)、管理知識(shí)體系等，對(duì)于成長(zhǎng)中的新興企業(yè)集團(tuán)來說，甚至是沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，如何切合實(shí)際的進(jìn)行集團(tuán)母子公司管控更是一個(gè)嚴(yán)峻的問題。

企業(yè)家都知道企業(yè)戰(zhàn)略（哪怕是不成體系）的重要性，企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決定了集團(tuán)的發(fā)展方向，而集團(tuán)母子公司管控體系的建立與健全卻決定著集團(tuán)是否能從現(xiàn)在走向?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略宏圖明天的根本保障。退一步說，即使中小企業(yè)尚沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，如果具有良好的母子公司管控體系，也可以保證目前較好的發(fā)展；反之，如果沒有良好的母子公司管控體系，那么即使集團(tuán)制訂了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，也可能因?yàn)閼?zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的缺失、資源不能有效運(yùn)用等而使集團(tuán)戰(zhàn)略荒廢。因此，對(duì)于中小企業(yè)集團(tuán)來說，必須學(xué)會(huì)成功運(yùn)用集團(tuán)母子公司管控這一利器提升管控能力，有效發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)外部資源的效力，以使集團(tuán)實(shí)力不斷發(fā)展壯大。

“這幾年我們企業(yè)發(fā)展比較快，但是在這個(gè)發(fā)展過程中，一直困擾我們的主要是企業(yè)的管控問題，實(shí)際上就是集權(quán)和分權(quán)的問題。作為一個(gè)企業(yè)，特別是企業(yè)規(guī)模越來越大，產(chǎn)品越來越多元化，市場(chǎng)從國(guó)內(nèi)走向國(guó)外，我們?cè)絹碓礁杏X到企業(yè)的管控模式的重要性。

我們感覺到比較難的是“管和控”的問題，哪些權(quán)應(yīng)該收到集團(tuán)公司，哪些權(quán)應(yīng)該下分，如何做好集權(quán)和分權(quán)?？傮w來講，我們覺得作為集團(tuán)公司管控問題中的“分和集”，最核心的是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的搭建，最關(guān)鍵的就是職能權(quán)限的界定。”

這是與我們合作成功的咨詢客戶的親身體會(huì)，也從實(shí)戰(zhàn)的角度說明了成長(zhǎng)型中小企業(yè)集團(tuán)對(duì)母子公司管控的需要，對(duì)母子公司管控為企業(yè)帶來的成功幫助作出了詮釋。

我們認(rèn)為母子公司管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是整合層面，一是管控層面。

整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對(duì)集團(tuán)帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合全集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。

管控層面：集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為下屬公司指揮部，在戰(zhàn)略決策方面給予引導(dǎo)，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場(chǎng)要素和動(dòng)向；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。

在此，我們特別要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)與集團(tuán)母子公司管控相關(guān)的重要概念。

第一個(gè)就是“集團(tuán)邊界決定管控成?。?rdquo;

對(duì)于集團(tuán)公司管控而言，確定合理的集團(tuán)邊界是一件極其重要的事情。一個(gè)集團(tuán)公司的管控能力，很大程度上受制于這個(gè)集團(tuán)公司的最大邊界所在。如果超越這個(gè)邊界，則能力不及，可能隨之帶來管理失控的結(jié)果；如果在這個(gè)邊界之內(nèi)，就能力所及，集團(tuán)公司管控隨之可能相當(dāng)流暢順利?？傮w而言，合理的集團(tuán)邊界將取決于集團(tuán)化利益及分享份額與非集團(tuán)化以后所享有的利益的比較。

因?yàn)榧瘓F(tuán)邊界的大小與企業(yè)集團(tuán)能否公平地分配資源、利益有關(guān)，與能否施加足夠的管控力量有關(guān)。集團(tuán)邊界越大，成員企業(yè)的數(shù)量就越多，同時(shí)成員企業(yè)的差距就越大，這樣的話，爭(zhēng)奪資源的主體也會(huì)越多，手段也會(huì)越復(fù)雜，管控難度加劇，企業(yè)集團(tuán)不穩(wěn)定性隨之增強(qiáng)。集團(tuán)邊界決定了集團(tuán)能在多大范圍內(nèi)處理好企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源(含信息知識(shí)資源)組合，集團(tuán)邊界也決定了集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模。

第二個(gè)概念是“管理從管控開始，沒有管控就沒有管理”。

長(zhǎng)期以來集團(tuán)運(yùn)營(yíng)學(xué)說的流弊數(shù)不勝數(shù)，大要而言就是只講集團(tuán)管理，不講公司管控，遂使得所謂的管理不過是有管無理、不管不理，最終必然流于表面流于形式，要么吹毛求疵,要么大而化之，根本就是在沙地上造金字塔，好看而無用，“面子工程”而已！其實(shí)平衡積分卡的創(chuàng)始人卡普蘭說得好“沒有控制也就沒有管理”，可謂一針見血、發(fā)聾振聵、洞穿癥結(jié)、直指人心，沒有管控決不能管理，一流的管理來自于一流的管控！

集團(tuán)企業(yè)的核心能力就是集團(tuán)公司管控能力；集團(tuán)公司管控的使命在于創(chuàng)造成員企業(yè)忠誠(chéng)；成員企業(yè)忠誠(chéng)關(guān)鍵在于橫向戰(zhàn)略的內(nèi)部實(shí)施，配合以外部實(shí)施的品牌組合戰(zhàn)略才能完成整個(gè)的集團(tuán)公司管控循環(huán)！

三　流程、制度和結(jié)構(gòu)形式構(gòu)成了集團(tuán)企業(yè)母子管控體系

在現(xiàn)階段，戰(zhàn)略的有效執(zhí)行已經(jīng)被提到了重要的地位。雖然，對(duì)初創(chuàng)的小企業(yè)而言，管理控制能力的重要性還遠(yuǎn)比不上對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握能力，但是對(duì)較大規(guī)模的企業(yè)，尤其是成長(zhǎng)型企業(yè)集團(tuán)而言，管理控制能力的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。

對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，實(shí)施集團(tuán)管控包括兩方面內(nèi)容，一方面是通過對(duì)集團(tuán)各級(jí)獨(dú)立法人企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)（變革）來協(xié)調(diào)企業(yè)所有者之間以及企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間利益，以保證集團(tuán)持續(xù)良性發(fā)展；另一方面是通過對(duì)集團(tuán)總部以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)（變革）來構(gòu)建集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

無論是治理結(jié)構(gòu)體系還是組織結(jié)構(gòu)體系，都可以認(rèn)為由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即：結(jié)構(gòu)形式、流程、制度。結(jié)構(gòu)形式指實(shí)施企業(yè)管控的依托對(duì)象，即構(gòu)建企業(yè)的形式框架（如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的三會(huì)治理形式，直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制的組織結(jié)構(gòu)形式）與崗位結(jié)點(diǎn)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各部部長(zhǎng)、主管、部門員工等各級(jí)工作崗位）。流程是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作活動(dòng)遵循的路線，包括管理流程與業(yè)務(wù)流程。制度可以認(rèn)為是對(duì)結(jié)構(gòu)形式與流程的說明與豐滿，如果將流程比為道路的話，制度就是交通規(guī)則。

流程、制度和結(jié)構(gòu)形式這三個(gè)要素構(gòu)成了企業(yè)管控體系的一個(gè)完整的有機(jī)體。結(jié)構(gòu)形式好比是人體的骨骼系統(tǒng)；流程好比是人體的神經(jīng)系統(tǒng)。有了神經(jīng)系統(tǒng)，人才能指揮身體的各項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。有了流程指導(dǎo)，企業(yè)的管控體系才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來；制度好比是公司治理結(jié)構(gòu)體系的肌肉系統(tǒng)。有了它，企業(yè)才能更加有效地運(yùn)作。

那么如何設(shè)計(jì)好企業(yè)集團(tuán)的管控模式呢？以集團(tuán)總部建設(shè)為核心，打造與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)總部是不錯(cuò)的選擇。當(dāng)為集團(tuán)總部設(shè)計(jì)其管控模式時(shí)，首先是對(duì)其進(jìn)行深入調(diào)查、分析，給出診斷結(jié)果，在這個(gè)階段，除了進(jìn)行通常的組織效率與效果診斷外，核心在于審定集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，看看現(xiàn)有組織體系是否與戰(zhàn)略匹配，未來的組織體系將要匹配什么樣的戰(zhàn)略。

在組織診斷獲得客戶認(rèn)可后，在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，就可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，將集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃椴煌呢?zé)任中心，分別賦予與其自身情況相適應(yīng)、符合集團(tuán)戰(zhàn)略要求的責(zé)任與權(quán)利。劃分責(zé)任中心的同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管控模式基本上也就可以確定了，下面的工作主要是根據(jù)集團(tuán)總部的實(shí)際情況，把集團(tuán)總部的管控職能進(jìn)行歸總并作出相應(yīng)調(diào)整，確定好集團(tuán)總部的整體管控模式。

在上述工作的基礎(chǔ)上，隨后要做的就是通過詳細(xì)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的治理結(jié)構(gòu)體系與組織結(jié)構(gòu)體系來落實(shí)集團(tuán)管控功能。最后，在詳細(xì)方案獲得客戶認(rèn)可后，再進(jìn)行方案的全面導(dǎo)入培訓(xùn)與輔助企業(yè)實(shí)施。



四　結(jié)束語(yǔ)

在管理決定成敗的今天，探尋成長(zhǎng)型企業(yè)的科學(xué)管理模式，從而讓成長(zhǎng)型企業(yè)安全、快捷地駛?cè)虢】蛋l(fā)展的快車道，便顯得尤其有意義。作為未來生力軍的成長(zhǎng)型企業(yè)，一定要學(xué)會(huì)汲取精華，剔除糟粕，才能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與時(shí)俱進(jìn)，從而政令暢通，游刃有余，立于不敗之地。

國(guó)家提出了變“中國(guó)制造”為“中國(guó)創(chuàng)造”的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略要求，鼓勵(lì)中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展民族品牌，以推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展。廣大中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)將如何利用這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折所帶來的進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)遇，并將如何順利進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，增強(qiáng)自主發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的宏偉藍(lán)圖，將是擺在所有有實(shí)力、有夢(mèng)想的中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)面前的重大課題。

成長(zhǎng)型中小企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的瓶頸在于母子公司管控。成長(zhǎng)型中小企業(yè)要想發(fā)展壯大，要想基業(yè)長(zhǎng)青，那就必須突破中小企業(yè)管理模式，走集團(tuán)化道路，因?yàn)榧瘓F(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)道路上的一個(gè)咽喉要道，而母子公司管控就是打造企業(yè)帝國(guó)必備而且最有效工具。

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