回款和開單如兩把手槍一直頂在家電經(jīng)理的腦門上，一手抓客戶，一手抓隊伍，兩眼盯著市場變幻，兩耳聽著總部的風向，分公司經(jīng)理就像一年四季都在狂奔。新銷售年度伊始，各位小老總此時又該抓些什么?　

全年工作大盤點

　　新年度好的計劃來源于對舊年度深刻的總結：　

　　一、生意

　　在商言商，生意做得怎樣或者說任務完成得好壞是衡量區(qū)域經(jīng)理最主要的指標。列出下表（表1）檢查一下各月的業(yè)績你會受到巨大的鼓舞。　

　　任務完成較好或較差的原因是什么?是產品的原因或是促銷的結果？是客情關系或是市場原因?能找出因果關系，你會大有長進。若能讓業(yè)務代表作出他所管轄的小區(qū)業(yè)績并幫他們分析原因，你就是在幫他與你共同成長。把各個業(yè)務代表的業(yè)績表匯總成一覽表，作為年終發(fā)獎的依據(jù)，鼓勵先進，以理服人，以數(shù)據(jù)服人，不用多講，業(yè)務代表就會知道新年該怎么做?！?/p>

　 二、物流

　　各月業(yè)績是否良性要看商家的庫存是否合理，廠家的貨從總部或中轉倉搬到批發(fā)商的倉庫是銷售的第一步。大客戶吞的貨是積在“胃部”或是到達“小腸”(終端)或是已經(jīng)實現(xiàn)了終端銷售，需要表2來“透視”?！?/p>

　　貨如輪轉，商家的最大月末存貨量以不大于一個半月的銷量為宜。庫存適中、結構合理是商家勤進快銷持續(xù)給廠家回款的基礎。不擇手段把商家的“肚子”搞大，能讓商家被迫“嫁”給你一次，但庫存銷完他就會跑到競爭對手那里去。提醒區(qū)域經(jīng)理，年底沖銷量萬一造成商家暴倉，要趁早幫他分流或于雙節(jié)促銷，舊年度的輝煌業(yè)績不應成為新年度的沉重包袱。順便說一句，分公司對自己中轉的庫存也要做一個徹底的分析，看看結構狀況、算算周轉速度，將暢滯行銷品分門別類，保證自己的“蓄水池”清澈透明正常流動。中轉倉不能成為積壓品倉更不能成為廢品倉。　

　　三、利潤

　　大多數(shù)分公司為非獨立法人辦事機構，沒有利潤指標考核，財務實行收支兩條線，因此，利潤指標最容易被分公司經(jīng)理所忽視，行業(yè)里流行“廠家要銷量，商家要利潤”的說法見怪不怪，是否關心利潤也是分公司經(jīng)理與總經(jīng)理的差距所在。在有限的職權范圍內，追求廠家利潤的最大化，分公司經(jīng)理應該在新年度補上這一課?！?/p>

　　一般來說，廠家的產品大致分為利潤型、市場攻擊型、普通型、處理型。利潤型產品平均價位高、銷售難度大，卻是廠家賴以生存的基礎；攻擊型、處理型產品平均價格低、易于推銷，卻是微利或虧本的資源消耗型產品，優(yōu)秀的分公司經(jīng)理應該通過表3將工作的重點轉向利潤型產品的銷售?！?/p>

　　產品在A地區(qū)的平均單價與該地區(qū)經(jīng)濟狀況是否吻合?若人均收入較高而平均單價較低就要及時查找原因，迅速進行補救；若人均收入較低而平均單價較高，可能是業(yè)務代表市場維護較好沒有亂價現(xiàn)象，應及時予以表揚。總之，分公司經(jīng)理在業(yè)績考核時，應加大利潤型產品銷售的獎勵力度，提高利潤型產品的銷量，自覺為企業(yè)恢復利潤做貢獻，同時嚴防某區(qū)價格長期跳水成為廠家喋血之地?！?/p>

　　說到利潤就涉及到費用，分公司費用主要有員工工資、辦公費、倉儲費、運輸費、促銷費等。現(xiàn)以導購員工資舉例說明分公司經(jīng)理如何把握各項開支。　

　　用人均實發(fā)工資除以人均銷售數(shù)量得出單位銷量工資成本，你就會知道你的工資投入是否恰到好處。工資高投入銷量高回報、淡季減員、旺季增員、往生意紅火的賣場增兵、在門可羅雀的賣場減員，把總部給的每一分錢用足用活，就是節(jié)約費用，節(jié)約費用就是增加利潤?！?/p>

　　做生意不是人越多越好，1＋1不是總等于2，招一個不懂業(yè)務的人做業(yè)務或不懂導購的人做導購，生意做砸了，再換一個業(yè)務高手挽救，浪費的不僅僅是工資，更主要的是時間。人員少、勞效高、獎金多是分公司經(jīng)理的用錢之道。員工平均收入只有高于競爭對手，自己的隊伍才能穩(wěn)定，對手的人才有望倒戈。把效率低的員工“推薦”到對手那里去，省下來的工資、差旅費讓效率高的員工分享，這聽起來很殘酷，你看到的卻是員工干起活來熱火朝天?！?/p>

　　四、傳播

　　營銷即傳播，傳播即營銷，在供大于求的買方市場更能突出傳播的重要。對于廣告人而言，他可以知道“有一半廣告丟在水里(而且可以)不知道是哪一半”，對于一個分公司經(jīng)理卻必須知道每一筆資源是否花在了“刀刃”上。表5、表6可以幫助你檢查自己是否在花小錢辦大事?！?/p>

　　傳播圍繞銷售轉，傳播的波動是以銷量曲線為軸心，各地傳播資源的投放比重必須與各地任務比重相吻合。分公司經(jīng)理不僅要在傳播方面表現(xiàn)出高人一等的技藝，而且要表現(xiàn)出公平、公正和公開?？偛科脚_下移，把權利、責任和資源下放給分公司，分公司是否合理地再將這些資源下放給各地區(qū)的業(yè)務員，并教會他們合理地使用這些資源?傳播不落地就不叫傳播?！?/p>

　　五、競爭

　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。同一省份，競爭對手的銷量有多少、市場占有率多大、市場表現(xiàn)如何等等，都要我們去盤點、去研究，甚至去借鑒、去學習。然而，目前的競爭已不僅是總公司、分公司層面戰(zhàn)略的競爭，更是終端賣場臉對臉背靠背的競爭。假如你有100家客戶，你要深入關注的是你的產品在10家A類店表現(xiàn)如何，在30家B類店表現(xiàn)如何，在70家C店類表現(xiàn)如何，我們在哪個賣場哪些方面的工作還存在不足，有待改進?如表7?！?/p>

　　當旗鼓相當?shù)膶κ终l也吃不了誰的時候，完善自己、蠶食對手、練內功、做細活、決勝終端應是我們的策略?！?/p>

新年度計劃早安排

　　新年新氣象，新任務新壓力。老板的期望永遠是銷量一年比一年大，市場占有率一年比一年高，錢一年比一年賺得多。盡管老板自己也知道這是不可能的，但百分之幾十的增幅，甚至百分之幾百的銷量他還會壓給你。作為分公司經(jīng)理首當其沖的大事是做個通盤計劃，實實在在地將這個銷量分解到每個月、每個地區(qū)、每個客戶、每個業(yè)務員。中國人不患貧而患不均，業(yè)務員不患自己壓力大而患別人壓力小，只要分公司經(jīng)理任務分配公平，兄弟們自然有難同當，奮勇向前?！?/p>

　　如何分解總部下達的新任務，筆者通過多年的實踐，總結出一個簡單易行的方法。第一步是將一個省按行政區(qū)域劃分為若干地區(qū)(或以某幾個二級城市為圓心，以100公里為半徑劃分出幾個業(yè)務片區(qū))。第二步，首先是召集全體業(yè)務員以100為全省總銷量，獨立分配出各地區(qū)的銷量，統(tǒng)計得出各地區(qū)加權平均銷量；其次是讓幾位業(yè)務主管牽頭分小組討論，測算出各地區(qū)加權平均銷量；接著是讓會計、出納、開單員、倉管等內勤人員測算出各地區(qū)加權平均銷量；最后將以上三組數(shù)字再加權，最終得出一個各地銷量權重(百分比系數(shù))。第三步是將全省任務按權重比例分解到各地區(qū)。第四步是業(yè)務員“填報自愿”認購領地。如果某一地區(qū)幾個業(yè)務員爭著去就加高任務逼退幾個人；如果某一地區(qū)無人問津，就減少該地區(qū)任務低價拍賣，最終達到平衡。萬一各方意見不能統(tǒng)一，就“抓鬮”定乾坤。第五步是幫助業(yè)務員將其片區(qū)的任務落實到每個客戶或每個賣場?！?/p>

　　馬場賽跑就是先把馬牽到同一起跑線上去賽，運動場賽跑是將人拉在同一起跑線起跑，各地區(qū)的任務權重就是一把尺子，分配工資、獎金、差旅費、廣告費、樣機、促銷品、導購員，甚至分配條幅、吊旗、POP，你就有了依據(jù)。幾個億的生意分解給幾十個業(yè)務員，每個人只有幾千萬的任務，一年的任務分解到12個月，每人每月只有幾百萬的任務，分公司經(jīng)理大可不必把所有問題都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓?！?/p>

　　“勝者隨道而修途，敗者斜行而失路。”檢點一下上一年度在銷量、物流、利潤、傳播、競爭等方面存在的不足，在新年度恰當?shù)臅r候將羅盤的方向校準，將木桶的“短板”接長，分公司經(jīng)理新年度的管理水平就會有一個較大的提高。當然，目前的中國營銷人是敬業(yè)的多專業(yè)的少職業(yè)的更少，大多數(shù)分公司就像一支裝備不齊的游擊隊，既有百發(fā)百中的神槍手，也有拎著鐵锨吶喊助威的工農子弟兵，要將這支雜牌軍變成一支王牌軍，要將這批經(jīng)驗型、粗放型、回款型業(yè)務員塑造成學習型、數(shù)據(jù)型、傳播型營銷人才，分公司經(jīng)理任重而道遠?！?/p>

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