團隊作戰(zhàn)，初見成效

    撫摸著口袋里的10萬元人民幣支票，黃老板不但高興不起來了，而且當安全帶系好后，整個人像泄了氣的皮球，疲軟的靠在椅背上，全沒有在大會上的神氣了。人，很累。這個累，不是因為昨晚沒有睡好，也不是因為要趕本次航班而進行的奔波。黃老板是心累，是對事業(yè)的心累，是對在全國經(jīng)銷商大會上“無限風光”后深刻反思之后的累。

    黃老板是廣東某二級城市的一位經(jīng)銷商，代理經(jīng)銷著華東某市的一洗衣機品牌。由于去年他在該市將銷售額做到了1700萬元人民幣，在昨天公司總部召開的全國經(jīng)銷商聯(lián)誼表彰大會上，黃老板受到公司的高度贊揚和獎金表彰——他由前年代理該品牌的銷售額為800萬元人民幣，提升到了1700萬元人民幣，實現(xiàn)了雙倍的飛躍。公司對他的努力作了充分的表揚，并當場獎了10萬元人民幣，以作鼓勵。同時，還邀請他作為經(jīng)銷商代表進行了重點發(fā)言。他喜上眉梢，他神采飛揚……讓人對成功者有一種敬佩，甚至是仰視的感覺?？墒?，當他冷靜下來，當他發(fā)現(xiàn)一年做到3000萬銷售額的同等級別有經(jīng)銷商也不下十個，當他晚餐、咖啡廳里和一些同行聊起來的時候，他驀然發(fā)現(xiàn)，那些銷售做得特別棒的經(jīng)銷商，每天的工作并非是那種忙得“天暈地暗”的人，而是有序、輕松和愜意，甚至周六日還跳跳舞、打打高爾夫，不像自己，一年365天，天天從早到晚都在奔波都在忙——自己去進貨、自己去找下級經(jīng)銷商、自己和想進的商場談判、自己不但管著每一個銷售主管，而且連每個終端賣手都親自過問，甚至為客戶送貨也要操心……黃老板覺得自己有點累，尤其想到同行“幾兵幾卒”就輕易而舉的做到了3000萬，自己如何做到3000萬？當自己做到了3000萬，同行又將以怎樣的速度倍增……自己如何趕得上？不肯服輸?shù)狞S老板，越想越心累，越想越不服氣——他從大會的報告和同行的言談中，知道要做得更好，一定要有一個優(yōu)秀的作戰(zhàn)團隊，而一個人什么都干，甚至以此來逞能“當英雄”的時代已經(jīng)過去了。黃老板立志要改變。

    如何改呢？如何打造一個優(yōu)秀的團隊呢？這考驗著黃老板解決問題的能力。借助外腦，是很高的一著棋。對于黃老板這種讀書不是很多，完全憑借自己雙手做事業(yè)的人而言，是一大突破。于是，當?shù)匾患翌H具知名度和規(guī)模的營銷策劃公司與黃老板成功攜手了。通過對黃老板公司實際情況的深入調(diào)研和對改革要求的嚴格界定，營銷策劃公司向黃老板提出了作為個體經(jīng)銷商向企業(yè)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型應(yīng)重要把握的幾個方面——

    一、充分授權(quán)。個體經(jīng)銷商往往是所有權(quán)力集于一身，最終造成一個人思考，單方面決定、事事都要自己管，從而導致工作效率低、決策偏差大、下屬員工工作積極性不高、老板自己身心俱累等惡果。充分授權(quán)首先“瓦解”了最為低級形態(tài)的家族式運營，如“老公主外，婆娘管賬，幾個親戚幫忙”。充分授權(quán)就是把老板的權(quán)力充分地分配給下屬員工行使，各管其職，各擔其責，把工作最具效率的完成，實現(xiàn)最終營運的高效率和高效益。黃老板在該營銷策劃公司的建議和指導下，把屬于自己“一個人”的權(quán)力，根據(jù)不同的工作職位和工作內(nèi)容，將其權(quán)力依次分配給了下屬，從經(jīng)理到終端賣手均不例外。這使得員工們的工作積極性高漲：只要在合理范圍內(nèi)，自己有權(quán)利按照自己的最佳方法來實現(xiàn)工作的完成、問題的解決、贏利的確保……

    二、科學分工。授權(quán)與分工是相輔相成的。只有科學和分工，才能有效地、細致地進行授權(quán)，而要依層次地、有效地進行授權(quán)，就必須有合理的分工。這幫了黃老板的大忙——以前什么事情都要自己思考、自己拿主意、自己去執(zhí)行或者指導執(zhí)行?，F(xiàn)在就不一樣了。例如以前到公司總部進貨，由于一個人的思考面是有限度的，所以很多不同類型的產(chǎn)品在沒有進入深度市場分析的前提下，就進了不菲的數(shù)量，結(jié)果因不符合市場的需求，導致滯銷，致使倉庫空間時時吃緊，現(xiàn)在則有專門的產(chǎn)品進貨市場分析小組（由銷售經(jīng)理、終端賣手數(shù)人組成），由他們結(jié)合當前市場的發(fā)展趨勢、當前的市場需求等因素進行綜合考慮，最終確定進何種類型產(chǎn)品，以及進貨的數(shù)量。這為有效銷售提供了良好的依據(jù)。除科學進貨有專人負責外，促銷宣傳、業(yè)務(wù)開拓、人員培訓、賣手管理、人事管理等等方面都有專人或幾個人形成的組織來負責，把工作做到“點”——有效控制營運成本，實現(xiàn)最大營運效益。

    三、系統(tǒng)管理。權(quán)力放下去了，分工也細了。情況是否就解決呢？問題在于，權(quán)力下放了，是否都有效行使呢？分工細化了，執(zhí)行是否到位和實效呢？很顯然，公司還需要系統(tǒng)化的管理，確保每一項權(quán)力和每一項工作都能恰如其分的使用和完成。黃老板根據(jù)公司的實際情況，選擇了銷售經(jīng)理、促銷經(jīng)理和人事經(jīng)理三人共同擔當此重任，分工負責整間公司相關(guān)人員和工作的系統(tǒng)管理，貫徹實施，落到實處，實現(xiàn)整間公司營運的實效性。

    四、重點把握。授權(quán)、分工等工作的良好實施，是否意味著黃老板從此不用參與營運工作？當然不是。只是黃老板可以抽出更多的時間和精力，把相關(guān)工作做得更佳的到位。實際上，黃老板要進行兩個方面的重點把握，一是整個團隊工作的重點把握，像黃老板著重抓住三位經(jīng)理，由他們把中、小策略和執(zhí)行的工作做好，就是非常明智的選擇；另一方面就是黃老板對公司營運開發(fā)的大項目和遇到的大問題，重點把握，親自帶領(lǐng)團隊來解決——把大的、重要的項目做好了，公司的發(fā)展就有保障了，而黃老板的個人轉(zhuǎn)型也就實現(xiàn)了。

    事實上，黃老板的確如此做到了。雖然當年他做的洗衣機品牌仍然沒有達到3000萬/年的銷售額，但2500萬元人民幣的銷售額，仍然證明了他的進步。三年后，就在團隊作戰(zhàn)成效顯著之時，黃老板又受到了代理營運過程中的一“致命”打擊——豐富的代銷產(chǎn)品群，部分賺錢，部分收支平衡，部分虧損——忙了一整年，到頭來卻不見了往年那沉甸甸的果實……

    收攏戰(zhàn)線，成就第一

   

    困境使黃老板得到了更為快速地成長的機會。當黃老板由打工仔轉(zhuǎn)變成經(jīng)銷商并做出了一點業(yè)績的時候，驀然發(fā)現(xiàn)“前途”蘊藏著巨大的危機，于是黃老板果斷地做了改進和個人對事業(yè)操作模式的轉(zhuǎn)型，由當年800萬的銷售額提升到了第二年的2500萬，再到9000萬，以及四年后的1.2個億，同時產(chǎn)品也由單一代理經(jīng)銷洗衣機，發(fā)展到空調(diào)、音響、小家電、化妝品、保健品、節(jié)能燈等近十個不同類型產(chǎn)品的代理經(jīng)銷，形成了一個豐富的產(chǎn)品群。問題也就出在這里，一是產(chǎn)品多，鋪開的面太廣，而人手相對緊張，導致無法將每個產(chǎn)品的推廣與銷售進行良好的跟進；二是空調(diào)、小家電、化妝品、節(jié)能燈等產(chǎn)品各不相同，推廣手法自然相差較大，但仍然用原來的人馬進行無差別無區(qū)分推廣，自然效果欠理想；三是行業(yè)內(nèi)的知名品牌易于推廣和銷售，這仿佛成了“真理”，但是一個行業(yè)能有多少個知名品牌呢？市場競爭又那么激烈，黃老板又能代理經(jīng)銷多少個知名品牌呢？這些因素，就明顯阻礙了公司最具效率和最具效益的發(fā)展。黃老板也因此而栽了一個跟頭——年度盤底的時候，殘酷無情的面對著這樣辛苦了一年卻無所收獲的結(jié)果，痛苦不已，一夜之間，人都仿佛老了很多。困境最終沒能阻擋住黃老板銳意改革的腳步……

    黃老板通過深入地分析，終于明白了：采用“占”得多的方面，想一口氣吃成胖子，可能性不大，加上不同的產(chǎn)品有不同的推廣特性，和行業(yè)內(nèi)已有的知名品牌畢竟處于少數(shù)，很難都代理成功，只能選擇產(chǎn)品質(zhì)量好的品牌，進行精耕細作，把其品牌做強做大才有發(fā)展。同樣，在“外腦”營銷策劃公司的幫助下，黃老板又一次進行了自己事業(yè)發(fā)展操作模式的轉(zhuǎn)型——由傳統(tǒng)型的產(chǎn)品代理經(jīng)銷轉(zhuǎn)向與廠家密切合作在本區(qū)域市場進行最具效率的品牌推廣，通過品牌這把“利器”，帶動產(chǎn)品的快速銷售。

    一、產(chǎn)品戰(zhàn)線的收攏。家電產(chǎn)品與保健產(chǎn)品的推廣仿如一陰一陽，關(guān)聯(lián)性不強，這是其一；其二，黃老板公司的人都是做家電產(chǎn)品出身的，對家電市場了如指掌，對做好家電品牌信心特足；其三，受到人員的限制和做非家電產(chǎn)品人才的限制。最終，黃老板決定將產(chǎn)品線收攏，圍繞著家電這一核心，選擇洗衣機、熱水器和音響三種不同類型的產(chǎn)品進行經(jīng)銷和集中火力的推廣。

    二、市場調(diào)研。黃老板首開拋開了傳統(tǒng)經(jīng)銷商“被動”推廣的陋習，主動的與廠家進行洽談，商討如何對該品牌在本區(qū)域市場進行推廣，以及企業(yè)所給予的支持，包括人力、物力、資金等方面。這個前提做好了，就充分的對當?shù)貐^(qū)域市場進行深度的調(diào)查，發(fā)挖消費者的對此大類產(chǎn)品需求（產(chǎn)品、價格、外觀、質(zhì)量、品牌、服務(wù)等）、競爭對手的情況、本品牌的情況、本品牌的優(yōu)勢、本品牌的劣勢等，以此為戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌傳播等眾多方面提供實用的數(shù)據(jù)。

    三、規(guī)劃與傳播。根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果，有的放矢的進行對代銷產(chǎn)品推廣與銷售的戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合市場的需求和發(fā)展。規(guī)劃好了，就要實施品牌傳播、公關(guān)宣傳、廣告?zhèn)鞑?、終端活動。這些內(nèi)容都是非常關(guān)鍵和重要的。黃老板主要抓住了兩點，一是方案的科學實效性，有些方案反復論證近二十次，確保方案實施了，就能起來理想的效果；二是執(zhí)行力，做到層層監(jiān)控，把每項工作，甚至是“雞毛蒜皮”的“小工作”也做得專業(yè)到位，容不得出差錯和拖后腿。

    四、銷售與服務(wù)。做品牌就是為了銷售，這是黃老板牢牢把握的一點，并由黃老板指定專人全面負責監(jiān)控，確保有意向的顧客都能與其做成單。另外，銷售與服務(wù)是分不開的，黃老板結(jié)合廠家的支持和自己的力量，相關(guān)服務(wù)都由專人指導并監(jiān)控，以達到良好的售賣效果，并且盡量讓服務(wù)增值。

    通過兩年多的努力，黃老板把三個質(zhì)量好而全國知名度尚不高的品牌都做成了該區(qū)域市場的第一品牌和年度銷售量第一的品牌，取得了滿意的發(fā)展。同時，有一個品牌已擴大成南方某省的省代理，整理銷售非常的理想，另兩個品牌的擴大推廣也正在與廠家洽談中……

    除了另兩個品牌正在與廠家洽談擴大地區(qū)推廣計劃，黃老板又遇到了新的“困境”，同時也有了新的夢想——一次偶然的機會，黃老板聽人談起纖絲鳥和Esprit品牌的事情：保暖內(nèi)衣纖絲鳥品牌，由一位經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成制造商，并且產(chǎn)品銷售一度位列行業(yè)三甲，成就了一段經(jīng)銷商強勢發(fā)展的傳奇；臺灣刑李源先生原是國際服飾品牌Esprit中國區(qū)域的總代理，經(jīng)過上十年的努力，刑李源不但把Esprit推廣得“得心應(yīng)手”，而且把Esprit品牌的美國總部給收購了，成了Esprit品牌的真正主人。這對黃老板的啟發(fā)很大。新的攻關(guān)策略，新的夢想也正在形成……

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