哈爾濱/馮啟　　原載于《嶺南精英》

    時下，企業(yè)最敏感或者說最活躍的一個詞就是“危機管理”了，企業(yè)往往象一個普通公民品評突發(fā)疾病的人一樣議論那些深陷危機事件的企業(yè)，并言之切切的議論問題的根源，不注意公關或是反映遲鈍等等。例如昨天還在關注別人的企業(yè)哈根達斯被曝光在不符合衛(wèi)生條件的民宅里做世界上檔次最高的冰淇淋以供深圳的白領享用，據(jù)說加工車間緊挨衛(wèi)生間；和路雪的可愛多冰淇淋吃出玻璃片拒絕道歉等等，這些案例分析起來并不可笑，很多企業(yè)的危機管理實質(zhì)上都是問題管理，出了問題臨時成立公關小組，緊急應對社會和媒體等等，而平時只是將危機管理的職能歸口到一個部門，對可能出現(xiàn)的危機準備不足，以至于出現(xiàn)突發(fā)事件應對舉措遲緩，錯過了處理危機事件的最佳時間，最終使事態(tài)趨于惡化，給企業(yè)造成致命的硬傷害，這是所有在管理上很難完美無疵的企業(yè)出了問題之后必然的結局。

    多年的營銷實戰(zhàn)閱歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，回想起來觸目驚心。如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風波，冠生園的陳餡災難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機管理意識淡薄，遠沒有達到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”、小天鵝的“末日管理”等等面對市場先知先覺的敏感意識。隨著人們生活水平和人文素質(zhì)的提高，對健康的關注對企業(yè)的要求也會越來越高，一旦危機發(fā)生處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業(yè)將危機管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。

    探討危機事件的管理，有必要追根溯源，找到事物發(fā)展的根源和起因，這樣我們管理者才能對癥下藥，有的放矢，才能收到標本兼治的效果。

    1.     企業(yè)管理的無序，組織結構的松散是導致危機事件發(fā)展的內(nèi)因。

    就象軍隊的管理一樣，日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，就斷定中國海軍必敗，是怎么看都有道理的。企業(yè)管理的無序和混亂，了無章法，出了事故互相推諉逃避，甚至真的不知道該誰來處理或是怎么來處理，到發(fā)放福利獎金時爭先恐后，這樣的企業(yè)和晾內(nèi)褲的軍隊一樣是沒有戰(zhàn)斗力可言的，社會留給他們的只有及時整改和被淘汰的選擇和出路。

    2.     部門間的協(xié)調(diào)和溝通不暢，有推諉扯皮現(xiàn)象是危機事件惡化的主要原因。

    這是指企業(yè)管理相對科學有序，部門職能健全且崗位描述貼切，只是相對溝通協(xié)調(diào)機制很差，遇到部門分割不清的危機事件反應遲鈍，在責任面前往往推諉扯皮，往往錯過了最佳的處理時機。

    3.     研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全，主動性差。

    近期很多危機都是關于產(chǎn)品質(zhì)量的，特別是關乎于民眾健康福祉的，百姓和媒體熱點程度更高，態(tài)度和方法乃至于反應時間上的不恰當，都可能直接導致危機的迅速惡化。這是研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全導致的，研發(fā)在產(chǎn)品研發(fā)上技術深入程度不夠，或是后續(xù)升級滯緩，導致科技進步后發(fā)生產(chǎn)品的瑕疵；承擔品質(zhì)控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術職能部門的標準，敷衍和蒙混過關的想法不根除，遲早會有產(chǎn)品的危機事件爆發(fā)的。

    4.     企業(yè)對科技和產(chǎn)品升級重視和投入程度不夠。

    企業(yè)的技術相關部門的工作質(zhì)量和精細度，直接和企業(yè)的技術戰(zhàn)略有關。對雀巢這樣的世界頂級食品公司，檢測碘應該不是很難的事情，追根溯源就是對質(zhì)量的漠視和不重視?？系禄谔K丹紅事件后及時設置了產(chǎn)品生產(chǎn)安全官，就是一個積極主動的對質(zhì)量的投入和重視，值得我們借鑒。

    5.     對個別職能部門的懈怠和過場產(chǎn)生麻痹，跟不上社會進步的步伐。

    很多的中型企業(yè)或是大型政府扶植企業(yè)，對職能部門的檢測不以為然，認為品質(zhì)沒有問題，或是不行就讓公關部“溝通”一下就解決了，一旦出現(xiàn)平時忽略的質(zhì)量問題，或是被媒體曝光，就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣，慌作一團是很正常的。

    6.     企業(yè)要樹立長遠的安全意識，不要為眼前的利益所迷惑，道德上的欺詐對消費者的傷害最難醫(yī)治的。

    很多企業(yè)面對危機事件的處理時，道歉和解釋工作做的還算到位，就是涉及不菲利益的時候，比如1億的貨物退換問題等等，往往逃避，先前認錯的態(tài)度又被沉默和狡辯所代替，保護消費者權益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂，最終大都是企業(yè)屈服，消費者對企業(yè)的信心更加下降。因此這類企業(yè)一定要有長遠的眼光看問題，高瞻遠矚，更不要做一些因為產(chǎn)品過期有損失就廢物利用，考驗一下消費者的人體免疫力，這些道德誠信有問題的企業(yè)極易象冠生園一樣，迅速土崩瓦解，說起來是企業(yè)自己將企業(yè)從“搖籃送到墳墓的”。

    加強企業(yè)管理是為了更好的提高效率，減少內(nèi)耗，關于企業(yè)管理的書籍更是汗牛充棟了，但我們今天就事論事，因為我們關注的是危機管理。由于危機往往有很強的不確定性和危害性，因此我們更有必要探尋和挖掘危機管理的規(guī)律和章法，以使企業(yè)在危機管理的時候能真正做到穩(wěn)操勝券，柔韌有余。

    按照危機事件的處理程序和時間階段，我將管理危機歸結為五大模塊，以此線索來闡述如何將危機管理變?yōu)楣芾砦C，真正納入企業(yè)的日常管理之中。

    一：管理危機的機制保證：組織明確和預警體系

    一般企業(yè)的危機管理都有專們的負責人，但組織上往往十分原始，很多國企甚至沒有公關部抑或企劃部，即使處理完危機事件后也沒有徹底改變，組織上的功能不健全，人事上的職責靠兼職代理，往往導致出現(xiàn)危機事件后反應遲鈍，缺少準備工作，應對的尺度和原則一時間很難統(tǒng)一并付諸實施，最終導致事件惡化乃至不可收拾。這種現(xiàn)象在高度集權的國企和外企都時有發(fā)生，只有建立了明確的處理危機事件的職能部門，并設立嚴密有序的部門職能規(guī)范，明確部門的編制和職員崗位描述，進而建立一套高效嚴密的危機預警體系。有了組織上和人事上的保障，并有充分的處理原則和充分的授權，這樣企業(yè)在面對危機時才能有效控制危機的發(fā)展，爭取在最有利的時機內(nèi)扭轉不利的形勢，才有了把危機管理變成管理危機的前提和基礎，才能上一個新的管理境界。

    二：管理危機的矩陣分析：一切皆有可能，如何應對方可行？

    有了管理危機的組織和部門，除了必備的崗位描述外，還要要危機事件的矩陣分析檔案和應對措施，把危機突發(fā)的事件納入到正常的工作流程，加以有效管理。根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特質(zhì)和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，規(guī)劃出企業(yè)自身的危機矩陣流程圖。比如：

    針對危機類型分為：質(zhì)量危機，形象危機，人事危機等等；接著細分，比如人事質(zhì)量危機：市場上被曝光查處質(zhì)量事故或是產(chǎn)品不合格，處理方法：危機負責人和生產(chǎn)、營銷、技術人員組成危機處理小組，涉及哪個部門與哪個部門組成處理小組，負責質(zhì)量事故處理，負責媒體事宜和攻關，負責政府部門協(xié)調(diào)和查實等等，各司其職，有條不紊；

    再比如人事危機出現(xiàn)高層帶領核心員工集體跳槽到競爭對手那里，企業(yè)如何應對？應迅速組建包括HR的處理小組，如何應對核心機密進一步流失、人事的補充、媒體的導向等等。

    針對危機的程度，可分為重度危機事件，重度危機事件，輕度危機事件，每個事件按輕重緩急來確定處理的重視程度，處理的資源投入，人事的安排，既不可小題大做，也不可官僚傲慢，將輕度的危機演變?yōu)橹囟任C，反而浪費了更大的人力和物力。

    在做矩陣分析圖的時候，一定要盡可能的詳細，剖析出盡可能詳細的可能事件，把所有的不可能都變成可能，必要時可以深入一線作具體的調(diào)研或是讓相關人員匯總總結上報分析，這樣分析后的資料可使企業(yè)有備無患，出現(xiàn)問題時啟動管理危機的準備機制，一切盡在掌握之中，就像一座大樓平時的消防設施和準備工作做得很好很到位，萬一不慎失火，則啟動這個機制或流程就可以了，是先報119、組織人員疏散還是先啟動自動滅火措施就看企業(yè)的自然條件的需要了，而不至于平素忽視懈怠導致危機來臨的時候一片慌亂，造成損失慘重了。

    三：管理危機的主體工程：當危機到來時，合理布局，沉著應對，控制危機的發(fā)展態(tài)勢，有的放矢；充分利用媒體和政府的一切資源。

    危機總是突如其來，所以才取名危機，危機到來時應該如何應對？很多人平實探討起來總是滔滔不絕，到企業(yè)來臨的時候智慧的大腦就成了擺設。光明的高層在雀巢備受煎熬的時候，就和咨詢公司探討企業(yè)的危機管理問題，可沒過幾天自己也掉了進去了。所以危機有時防不勝防，因為企業(yè)的管理總是有瑕疵的。所以探討危機來臨如何應對和如何避免危機一樣重要。我總結了業(yè)內(nèi)一些專家的看法并闡述一些自己的意見，具體歸納如下：

    1. 首先第一時間組建危機處理小組，指定責任人，對新聞媒體闡述自己的觀點，并與政府機關和職能部門取得聯(lián)系，進行良性溝通，不可被動承受，消極對待；

    2. 在選定發(fā)言人的時候，第一個人選顯得十分重要，如果層次太低會顯得企業(yè)誠意不足，有消極和蔑視的嫌疑；如果層次抬高，則回旋余地太小，容易陷入被動。例如這次光明牛奶出現(xiàn)質(zhì)量曝光后，企業(yè)吸取了雀巢反應遲緩導致事態(tài)嚴重的教訓，第一時間將企業(yè)總裁抬出對媒體發(fā)表意見，導致今后只能任之媒體的炒作和分析，沒有了充足的回旋余地。

    3.  在企業(yè)闡述自己觀點或是解釋事情原委乃至向消費者道歉的時候，第一句話顯得十分重要，是先道歉還是先解釋，是先硬后軟，還是先軟后硬，還是柔中有剛，還是態(tài)度真誠平和，都會給媒體和消費者很深的印象。消費者和媒體都會對犯錯的企業(yè)給以很刻薄的態(tài)度，所以面對真正質(zhì)量事故和品質(zhì)事件態(tài)度最好真誠一些；如果是媒體惡意炒作而且于事實有出入的，則要看企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的安排了，處理的方式不同結果很大程度上是不同的。

    4.  在充分表達企業(yè)對危機事件的態(tài)度和處理方式后，企業(yè)同時或隨后跟誰的第一個行動十分重要，對重要的受害者的補償或彌補，對不合格產(chǎn)品的處理方式是回收退貨還是等值換貨等等都會對事件如何結局產(chǎn)生至關重要的影響。雀巢的碘超標事件的惡化一個主要原因就是雀巢在不合格產(chǎn)品的處理上缺少變通，注重眼前利益，不考慮消費者的心理感受，一個多億的產(chǎn)品最后還是損失了，但隨之而來的是品牌的負面?zhèn)赡苓h遠高于這個數(shù)字，可謂得不償失。

    四：管理危機的收官階段：讓惡性危機結束。

    不管是什么形式的危機，只要開始是以負面的場景拉開序幕的，一般來說都應該盡早的讓他結束，對企業(yè)來講都是惡夢。除非企業(yè)的公關手段及其高明，將媒體或是消費者的反應引導到一個對企業(yè)非常有利的環(huán)境氛圍中，有利于提高企業(yè)形象和知名度，也有利于培養(yǎng)忠誠消費者。否則一定要見好就收，抑或是無力扭轉乾坤，早日讓時間去慢慢的消化事件的不良反應和負面影響，對企業(yè)來講關注的人少了，慢慢淡化了，危機留下的對企業(yè)的傷痕才會慢慢的進入緩慢的療養(yǎng)過程，可悲的是很多企業(yè)在也沒有站起來。讓消費者盡早的理解，讓媒體盡可能的站到企業(yè)的立場，減少負面報道，讓職能部門也不在一些失誤上過度糾纏，這些都是處理危機時必須遵守的一些準則，這樣這場危機才算基本結束，不管圓滿也好，漏洞百出也好，盡早結束都是最聰明的做法。

    五：管理危機的良性延伸：糾正錯誤，彌補損失，恢復形象，用正面形象去引導和涵蓋其過失。在現(xiàn)代的商業(yè)活動中，危機就像電腦病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。善于發(fā)現(xiàn)、精心培育，進而收獲潛在的成功機會，讓危機轉化為商機，這就是危機管理的精髓；而錯誤地估計形勢，并令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。就象逃學的孩子受到老師責罰，同學質(zhì)疑，潛意識里已悄然將其定位為壞學生的時候，學生除了改正錯誤外，最好的辦法就是做些好同學才做到的事情，比如助人為樂，考出好成績等等。企業(yè)通過公關活動，充分利用媒體和社會力量，強化自己充滿愛心，注重社會責任感，樂于回報社會的正面形象，是醫(yī)治受損的企業(yè)形象，恢復消費者信心和購買指數(shù)的最佳途徑。比如贊助希望工程，接濟下崗職工，建立專項的援助基金等等，比單純的產(chǎn)品促銷來的更有效，更容易讓消費者接受。

    想要探討企業(yè)如何避免危機，要闡述的理論太多，企業(yè)要做的事情也太多了。但平時加強企業(yè)的管理，建立企業(yè)的危機預警體系，做到管理危機的主動性，這樣危機來臨的時候，平時的有備無患才變的更加有效，才不至于一失足成千古恨。

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