國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨國際化，渠道網(wǎng)絡(luò)的下沉已經(jīng)不僅僅停留在廠家的口頭上了，很多新生的事務(wù)也層出不窮。經(jīng)銷商這個(gè)群體要生存要發(fā)展，獲得自己最大的利潤價(jià)值；廠家要在激烈的拼搶中追求最大精益化，二者的矛盾要求相對(duì)弱勢(shì)的經(jīng)銷商有所調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)，于是一個(gè)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的嚴(yán)峻課題鮮明的擺在我們的面前。在這里我謹(jǐn)站在經(jīng)銷商的角度來探討一下在新的市場(chǎng)形勢(shì)下經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型問題，以期對(duì)所有的正在摸索和已經(jīng)困惑的經(jīng)銷商朋友和廠家有所啟發(fā)和裨益。

　　終端攔截、反終端攔截；渠道下沉，構(gòu)建平臺(tái)；廠家的SALES開進(jìn)縣城，奔赴農(nóng)村，占領(lǐng)城鎮(zhèn)；在這一系列的營銷資源的整合過程中，很多經(jīng)銷商被邊緣化了，不是淪為沒有支配權(quán)的配送商，就是就范為單純的服務(wù)商，當(dāng)然還有的不走運(yùn)被廠家徹底革命了。當(dāng)然還有很多還在與廠家“密切‘配合的經(jīng)銷商不停的喟嘆真的好累，時(shí)事變遷曾經(jīng)的輝煌不再。而廠家面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)似乎總是感覺經(jīng)銷商不懂他的心，政策執(zhí)行力度不夠，市場(chǎng)的精細(xì)化程度不夠，網(wǎng)絡(luò)不夠密集等等，嗔怪不滿之情緒總是此起彼伏。只要二者進(jìn)行合作，這種矛盾是在一定程度上必然存在的，筆者8年的營銷實(shí)踐中還沒有看到管理有序的廠家與經(jīng)銷商之間非常和諧的，象人們形容的魚水情深般的廠商關(guān)系。如果有那就是一個(gè)十分原始的小廠家，活躍在城鄉(xiāng)接合部的游擊隊(duì)伍，生產(chǎn)的產(chǎn)品如何就更難說了，對(duì)經(jīng)銷商的畢恭畢敬，安撫懷柔就不奇怪了。倒是很多人把廠商關(guān)系比作驢和蘿卜，誘之以利，坐收漁利；或是老鼠與大米的關(guān)系，猛榨資源，喜收財(cái)源?？v觀市場(chǎng)上的風(fēng)雨變幻，洞悉其發(fā)展的規(guī)律，我們可以為現(xiàn)形勢(shì)下的經(jīng)銷商歸納出適應(yīng)市場(chǎng)旋律而轉(zhuǎn)型后的三種歸宿。

　　1. 全新代理型：思維創(chuàng)新的經(jīng)銷商繼續(xù)更新思路，逐步夯實(shí)自己

　　的實(shí)力，構(gòu)建起自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，通過與廠家良好的配合繼續(xù)延伸其代理經(jīng)銷權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)樾聲r(shí)代的代理經(jīng)營型。這種經(jīng)銷商需要具備如下幾點(diǎn)的要素，都是充分而且必要的。

　　1) 思路新，能跟得上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)進(jìn)行自身的蛻變和更新。

　　這需要老的經(jīng)銷商要具備一定的實(shí)力經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的眼光，甚至一定的學(xué)習(xí)能力，能夠接受新鮮事物，高瞻遠(yuǎn)矚，不為眼前的利益所桎梏。

　　2) 以人為本，樹立人管市場(chǎng)的理念，改變以往過分注重物流，低價(jià)傾銷的傳統(tǒng)打法。

　　通過對(duì)人力資源的引進(jìn)、培養(yǎng)和提升，組建起自己獨(dú)有的組織優(yōu)勢(shì)，從而完成新形勢(shì)下市場(chǎng)對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)控制的客觀需求，以此滿足廠家對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的潛在需求，在利益一致的基石上實(shí)現(xiàn)兩者的合作乃至雙贏。

　　3) 量力而行，在全面推進(jìn)和專業(yè)縱深兩者上作好定位和選擇。

　　經(jīng)銷商應(yīng)該對(duì)自己熟悉的網(wǎng)絡(luò)作好精細(xì)化，在分眾領(lǐng)域?qū)I(yè)化，穩(wěn)扎穩(wěn)打，構(gòu)建自身優(yōu)勢(shì)。例如有的歷來以傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)為主的經(jīng)銷商，則可以考慮下沉渠道，構(gòu)建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)乃至平臺(tái)，通過多品牌的精耕細(xì)作來分?jǐn)傹嫶蟮慕?jīng)銷費(fèi)用，使得廠家在自建網(wǎng)絡(luò)的高昂費(fèi)用下優(yōu)先選擇自己的網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)勢(shì)。有的后起少壯派的經(jīng)銷商，思路清晰敏捷，但實(shí)力一般，精于算計(jì)，則可以考慮組建專門針對(duì)KA大賣場(chǎng)以及中型商吵的營銷團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，構(gòu)建自己的特有優(yōu)勢(shì)。對(duì)于二者都兼?zhèn)涞慕?jīng)銷商也可以考慮同時(shí)橫向發(fā)展，但要考慮自己的承受能力。比如有的經(jīng)銷商實(shí)力雄厚，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實(shí)，思路也很清晰，這樣可以選擇全面推進(jìn)橫向代理發(fā)展戰(zhàn)略，在整個(gè)大眾領(lǐng)域有所作為和建樹；　

　　4) 獨(dú)辟蹊徑，絕處逢生，善于從貧礦中挖掘財(cái)富。

　　有很多的廠家面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，對(duì)經(jīng)銷商的信任度和依賴感極大減弱，往往在戰(zhàn)略市場(chǎng)甚至二線市場(chǎng)親自操刀運(yùn)作，這給很多經(jīng)銷商留下了無盡的遺憾。但對(duì)于編制豐富，考核嚴(yán)格，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)異域化的廠家來講，很多周邊的小外圍、郊縣、城鎮(zhèn)市場(chǎng)是其軟肋，食之無味，棄之可惜。如果經(jīng)銷商能夠取長補(bǔ)短，建立自己在中心城市外圍的營銷優(yōu)勢(shì)，代理目標(biāo)市場(chǎng)需要的相應(yīng)品牌，則優(yōu)勢(shì)就建立起來了，往往廠家會(huì)三顧茅廬躬身相約的，所給予的優(yōu)惠也會(huì)不薄的。這時(shí)他們注重的是品牌和銷量，利潤就不那么嚴(yán)格了，可能保本經(jīng)營都認(rèn)可。

　　5) 注重契約，一言九鼎，建立其自身的商業(yè)信譽(yù)和道德。

　　大家都知道我國的市場(chǎng)秩序經(jīng)歷過混亂的一段時(shí)期，很多背信棄義的國營糖酒公司和代理商讓眾多的廠家“怒向倉庫覓小詩”，因?yàn)榻?jīng)銷商的庫里裝的是廠家要不來錢的貨物，經(jīng)銷商喜歡鉆廠家的空子，大打擦邊球賴帳，再用金錢或是其他手段腐蝕廠家的銷售人員，最后不了了之，使得廠家恨之入髓，也培植了十年怕井繩的敏感神經(jīng)源。所以未來商業(yè)信譽(yù)好，無論在資金往來上，還是在日常的營銷政策配合上，都嚴(yán)格按照事先約定一絲不茍的去執(zhí)行和兌現(xiàn)的經(jīng)銷商，在未來的注重誠信的社會(huì)一定是廠家青睞合作的對(duì)象。但以筆者的經(jīng)驗(yàn)來看，做到這一點(diǎn)的經(jīng)銷商寥寥無幾。比如很多冰品企業(yè)在向經(jīng)銷商投放冰柜的時(shí)候，經(jīng)銷商第一個(gè)要對(duì)廠家承諾的是一定專擺投放廠家的貨物，但到手就不是那么回事了，再比如廠家通過經(jīng)銷商給予終端的一些優(yōu)惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看這些小事，就是這些瑣屑使廠家積累的對(duì)經(jīng)銷商群體的不信任，最終可能因?yàn)槭袌?chǎng)的壓力改道他行了。

　　2. 產(chǎn)品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤懇、歷史悠久、網(wǎng)絡(luò)也相對(duì)密集的經(jīng)銷商會(huì)被廠家改造為配送商。

　　這類經(jīng)銷商面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，束手無策，只知道索要政策，狂搭猛贈(zèng)，大打價(jià)格戰(zhàn)，搭急了不掙錢也干。至于做市場(chǎng)的戰(zhàn)略一竅不通，也不喜歡培植業(yè)務(wù)人員，覺得那是廠家的事情或者根本沒用。所以在廠家看來，他們的勤勉務(wù)實(shí)和配送的物流系統(tǒng)等是其青睞的核心要素，這樣雙方就找到利益的結(jié)合點(diǎn)，你賺配送的利潤，我來管理協(xié)調(diào)和開發(fā)升級(jí)市場(chǎng)，雙方相得益彰，彰顯了按勞分配的基本原則。像伊利首推的配送平臺(tái)制就是這種類型的運(yùn)用，只不過區(qū)域的大小有別罷了。

　　3. 承包服務(wù)型：還有的一些老經(jīng)銷商在企業(yè)面對(duì)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的過程中被行業(yè)整合調(diào)了，這是行業(yè)的殘酷，非人之過也。

　　比如很多家電企業(yè)的經(jīng)銷商本來做的不錯(cuò)，銷量也很可觀。但廠家為了整合整個(gè)營銷資源，面對(duì)行業(yè)的大洗牌和微利的生存危機(jī)，不得已推廣自己獨(dú)有的操作模式，使得大批的經(jīng)銷商“英雄淚滿襟”，這也是歷史和時(shí)代的無奈和殘酷。但有很多有思路的經(jīng)銷商在邊緣行業(yè)繼續(xù)生存下來，或是與廠家聯(lián)姻，代理其在區(qū)域市場(chǎng)的售中、售后服務(wù)，或維修，或安裝，等等各得其所不亦樂乎。廠家拿出一部分利潤卻免卻了煩瑣的一些銷售服務(wù)，從而專注于營銷核心環(huán)節(jié)的打造。

　　當(dāng)然還有一種歸宿，那就是徹底的轉(zhuǎn)型，被殘酷的市場(chǎng)和規(guī)范的廠家徹底拋棄而淘汰出了這個(gè)行業(yè)，無論是思路問題還是沒有找到出路，都是歷史的無奈和嘆息，在中國營銷史上只會(huì)留下淡淡的一筆。

　　在筆者看來，這是現(xiàn)在正在進(jìn)行的，未來將更加推進(jìn)和深入徹底的營銷史上的經(jīng)銷商經(jīng)營方式革命，誰都無法逃脫的歷史選擇！是銳意創(chuàng)新，逆流而上，還是一葉扁舟，隨波逐流，一切都在經(jīng)銷商朋友自己的手中，也在他多年經(jīng)營的滄桑頭腦中！讓我們祝他們好運(yùn)吧！

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：