【序】　　

　　04年的日化行業(yè)，關(guān)鍵詞之一就是“廣東軍團(tuán)”的集體遭到質(zhì)疑；但隨著寶潔的央視標(biāo)王獲取，對整個日化界國產(chǎn)軍團(tuán)來說，如何確立品牌的強(qiáng)勢聲音，就已經(jīng)不再僅僅是“廣東軍團(tuán)”一個肩膀所能承擔(dān)的責(zé)任。

　　進(jìn)入05年以來，隨著奧妮從重慶移師廣州，廣州奧奇麗的央視強(qiáng)勢續(xù)播，采詩國際的單項產(chǎn)品單兵突進(jìn)……通過這一系列的動作，再聯(lián)想到先前“飄影”收購杭州百年老字號“孔鳳春”，以及南京“真珠王”；索芙特納南京“金芭蕾”于旗下；立白則強(qiáng)勢收購桂林漢高和四平漢高……在這些異乎尋常的動作之外，我們看到的是一個正在重新定位與強(qiáng)化擴(kuò)張與吸納的“廣東軍團(tuán)”。

　　然而，不可否認(rèn)的是，日化行業(yè)的競爭的確已經(jīng)進(jìn)入“品牌”時代，品牌建設(shè)與營銷傳播已成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在這方面，不僅僅是廣東日化，，對整個中國的日化產(chǎn)業(yè)國家隊來說，都普遍面臨著品牌建設(shè)和營銷傳播突破難題！

　　為此，在中央電視臺“品牌中國”日化峰會期間，記者分別與來自本土崛起的“山藥蛋派”隆力奇；在外企的鍋里攪拌過的“準(zhǔn)海龜派”浪奇；以及注重專項發(fā)展的夾縫生存者寶寶金水等企業(yè)進(jìn)行交流，希望能從這些代表者的言語中找到日化國家隊的未來。　　

　　【本土崛起】

隆力奇化妝品，用做保健品的營銷方式開跑

　　張韜　　

　　隆力奇在消費者的心目中一直還是一個保健品的概念。這一點在沈建峰在面前坐下來得時候，記者還一時順延著看待三株、紅桃K經(jīng)理人的視覺。作為隆力奇的副總裁，1972年出生的沈建峰有著比年齡更年輕的面孔，但正是在這個年輕人手里發(fā)起了“農(nóng)村包圍城市”，并因此將一個保健品品牌順利轉(zhuǎn)型為化妝品品牌，并避開大路，深入到兩廂市場。

　　隆力奇，做化妝品是無心插柳？　　

　　隆力奇以前是做保健品的，怎么會做化妝品呢？在這個轉(zhuǎn)型中，對一個企業(yè)而言，其中能夠順延的優(yōu)勢又是如何被應(yīng)用的呢？對這個問題，相當(dāng)多的日化界專家在產(chǎn)生濃厚興趣的同時，也急欲想從中找到答案，以便于在其營銷模式的探索上找到基因。

　　對這個問題，沈建鋒說，1992年我們向日本出口很多蛇，發(fā)現(xiàn)日本人把蛇研磨成粉放在飯里邊吃，據(jù)說是供美顏美容用的，由此，我們得到啟發(fā)推出隆力奇蛇類保健食品。1996年，隆力奇之所以介入化妝品，是首先作為保健品的贈品出現(xiàn)，為了促銷，買隆力奇的蛇粉，可以贈送隆力奇的洗面奶。后來我們從消費者的來信，發(fā)現(xiàn)對我們贈送品的洗面奶的需求非常大，就萌發(fā)了作隆力奇化妝品的念頭。后來在產(chǎn)品研發(fā)，廠房的設(shè)置和全國市場營銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)置，使我們的隆力奇化妝品一步一步發(fā)展起來，這個是一個無心插柳柳成蔭的事情。　　　　　　　　　　　　

　　農(nóng)村包圍城市營銷模式　　

　　作為化妝品，普遍地銷售模式是從上往下滲透，但隆力奇卻很奇怪的先從農(nóng)村做了起來，在一個個的偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，其他企業(yè)無法企及的區(qū)域，隆力奇的銷售額卻往往因為這些而得到提升。

　　對這樣一個很奇怪的網(wǎng)絡(luò)，沈建峰解釋：這個是關(guān)于我們營銷網(wǎng)絡(luò)的事情，我覺得我們的銷售網(wǎng)絡(luò)在國內(nèi)來說是一個獨特的銷售模式，因為全國25多家隆力奇銷售公司，3萬多員工和我公司有一個緊密的聯(lián)系，他們既是獨立承包，既承擔(dān)自己的經(jīng)營風(fēng)險，但是又享受本公司服務(wù)無限的理念。04年春節(jié)，我大年初一從江蘇到邊緣的廣西，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和超市這些去調(diào)查，另外我通過短信、網(wǎng)絡(luò)，能夠在第一時間把公司最新的政策轉(zhuǎn)換，我們這個營銷模式我最滿意的是既能夠承擔(dān)風(fēng)險，又能夠作到很高的效率。

　　對這種農(nóng)村包圍城市的模式，其成功之處，沈建峰主要在于我們從五個方面做了具體的分析：

　　第一，“高質(zhì)量、低價格”策略填補了農(nóng)村消費者的心里空白。在中國本土的消費者同樣希望得到的是性價比好，科技含量高、功能好的日化產(chǎn)品，特別是隨著經(jīng)濟(jì)水平的日益提高，廣大農(nóng)村消費者對健康美麗的理念也日趨提高。農(nóng)村市場對性價比好的產(chǎn)品需求越來越大，當(dāng)時隆力奇果斷舍棄了日化行業(yè)所謂的高利潤策略，而是以低價格、實惠吸引了農(nóng)村消費，同時當(dāng)時國際的日化品牌在農(nóng)村市場的營銷力量相對薄弱，競爭對手的力量并不是很強(qiáng)大，隆力奇以推出一元一袋的蛇油膏吸引了大批農(nóng)村消費者，小產(chǎn)品做出了大市場，袋袋蛇油膏通過農(nóng)村消費者的認(rèn)可，也成了當(dāng)時傳播隆力奇品牌的最好媒介。

　　第二，品牌延伸圍并突出了“蛇生物凈化”這個核心競爭力。隆力奇多年成功的保健品運作在消費者的心目當(dāng)中已經(jīng)形成了蛇產(chǎn)品專家的印象，特別是我們的“高純度蛇油和珍貴蛇膽汁”，“千年蛇傳奇，江蘇隆力奇”，皮膚不好就用隆力奇“的口號已經(jīng)深入人心。差異化的策略使隆力奇一下子占據(jù)了大片日化市場。

　　第三，“大品類，大覆蓋“降低了公司營銷的成品。隆力奇品牌的迅速崛起引起了業(yè)界的高度關(guān)注，其品類之全幾乎涵蓋了家庭日化產(chǎn)品的所有領(lǐng)域，堪稱中國日化企業(yè)之最，憑借著產(chǎn)品現(xiàn)優(yōu)勢，隆力奇在各級市場的各類終端上以”品類集中，品牌專區(qū)“的強(qiáng)化手段制造出強(qiáng)烈的終端品牌效應(yīng)，所遵循的行銷理念非常先進(jìn)－最大限度滿足顧客的全方位需求；隆力奇走出了一條最為成功的大品牌之路。大品類的產(chǎn)品線在人員工資、辦公費用、廣告費用、終端費用和促銷費用等方面將低了單產(chǎn)品的平均營銷成品。

　　第四，獨特的“營銷模式”蘊含著強(qiáng)大的執(zhí)行力。曾經(jīng)為隆力奇作策劃的咨詢公司給我們的評價說“難能可貴的是隆力奇全國250多個基層銷售公司對集團(tuán)的規(guī)定是絕對的服從，這或許是隆力奇有別于其他日化企業(yè)所不同的，獨有的核心競爭力?！?/p>

　　第五，大終端、大品牌、大媒體的支撐使隆力奇逐步總農(nóng)村包圍了城市。隆力奇認(rèn)為，“市場營銷、企劃為先、渠道為王、終端取勝?！甭×ζ嬖诿襟w策略上首先選擇了強(qiáng)勢媒體，從而有效地進(jìn)行了全國性覆蓋；另外，在終端上抓好國內(nèi)賣場連鎖以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店，推動萬店萬堆大終端行動通過3萬多名在員工終端布控，在延續(xù)農(nóng)村的基礎(chǔ)優(yōu)勢上向城市開始順延。

　　隆力奇的終端有效性是企業(yè)營銷模式的最大推動者。在這個方面上，沈建峰非常自信：隆力奇下面有250多個獨立的分區(qū)經(jīng)理，他們都是獨立西性很強(qiáng)的老板，但難的可貴地是他們都絕對服從隆力奇。這一點說不上是什么可以指的提倡的一點，但無可否認(rèn)的是，在結(jié)合基層市場以及農(nóng)村市場的特殊性而言，這種絕對服從則非是外企等規(guī)范化所能簡單比擬！

　　隆力奇，價格不希望賣的太高？　　

　　隨著市場從農(nóng)村向城市轉(zhuǎn)換，以前大一統(tǒng)的銷售模式肯定藥隨之變化，對這一點，沈建峰毫不避諱：

　　在競爭的時候，企業(yè)肯定要進(jìn)行定位，實際上國外品牌和國內(nèi)品牌主要在中高檔進(jìn)行對壘，各企業(yè)的掌舵人，也都是希望自己的產(chǎn)品越賣越多。在這種高密度的競爭群體中，我們來看這樣的兩個數(shù)據(jù)。第一，一份最新的調(diào)查報告顯示：整個日化行業(yè)的平均價格呈整體下降趨勢；第二，現(xiàn)在日化業(yè)的消費者是越來越多啦，但這些人的知識層次也變得越來越復(fù)雜，所以，一個企業(yè)要想繼續(xù)深化企業(yè)的核心競爭力，逐步建立對消費者需求比較深度的研究，是當(dāng)務(wù)之急！　　

　　對沈建峰的觀點，來自央視索福瑞的企業(yè)媒體傳播策略專家袁方深表認(rèn)同，袁表示，我們曾長期跟蹤隆力奇，他們善于用低價大覆蓋，強(qiáng)勢媒體拉大品牌的做法確實成為這兩年日化行業(yè)發(fā)展的一個新的方式。

　　當(dāng)然，這種發(fā)展方式的現(xiàn)狀不代表為來的發(fā)展態(tài)勢。其中，一些國產(chǎn)品牌存在的隱憂也同樣存在于這些新崛起的企業(yè)身上：第一，這些企業(yè)的產(chǎn)品或者說技術(shù)，并不一定具有差異于國際大牌的獨特之處，無法替代、無法超越的獨特技術(shù)，在國產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部還非常稀缺；第二，在產(chǎn)品質(zhì)量上，同類中，我們是不是比國內(nèi)競爭對手，特別是國際品牌而言，在存在獨有的差異之外，在真正的功效上有著自己獨特的不可復(fù)制的競爭力；第三，即影響力，消費者對我們企業(yè)認(rèn)可程度和國際品牌比較有沒有特別大的差異，對銷售有沒有特別的大影響？

　　從這三個方面來看，我們可以發(fā)現(xiàn)，隆力奇在擁有自己獨特的農(nóng)村戰(zhàn)術(shù)之外，在技術(shù)等層面，也確實還存在小米加步槍的擔(dān)憂。至少，即使是有新的技術(shù)存在，但消費者除了在仰視的角度在看到蛇粉的高度外，對大中城市的消費者品牌傳播層面，我們卻看不到這類型的告知。 

 

　　【單項冠軍】

寶寶金水，細(xì)分市場做做單打冠軍

　　張韜　　

　　結(jié)識程立俊還是因為寶寶金水遭遇市場誣陷的時刻，一年后的今天，當(dāng)程立俊意氣風(fēng)發(fā)的談?wù)摗皩殞殹钡臅r候，因為在這一細(xì)分市場取得的成功，堅持做單項冠軍的心態(tài)似乎是已堅如磐石。

　　如他一樣抱有這種想法的，是更年輕的采詩總經(jīng)理李素磊，70年代生人的李在背負(fù)著澳洲留學(xué)的“海龜”背景之外，更多的是咬住一個領(lǐng)域決不放松的韌性。

　　寶寶金水，要學(xué)會四兩撥千斤　　

　　說起寶寶金水，程立俊對自己的定位總結(jié)：我們跟寶潔的差距在哪里，就是品牌的創(chuàng)立，可以計算，寶潔的一個品牌到中國來，市場研發(fā)需要花多少時間？又投入多少資金來研究？為什么叫飄柔、又為什么叫潘婷？所以，我們要做的花露水實際上都是一樣的，都是綠色的，沒有任何差異，寶寶金水需要找出不同的地方來?！　∷?，我們在第一天做的時候，我們就堅持要通過品牌來找產(chǎn)品，而不是拿著產(chǎn)品去找品牌?！皩殞殹边@個是一個公用詞，不可能注冊，我們在1994年的時候，我們當(dāng)時是叫立志寶寶金水，到了1998年，我們就發(fā)現(xiàn)了一個很好的商機(jī)，我們通過另外一個公司，當(dāng)時他們的商標(biāo)是1984年注冊的，1994年，商標(biāo)過期了，但商標(biāo)權(quán)在他那里，我們通過努力把這個寶寶商標(biāo)買下來了。2001年我拿到商標(biāo)，我知道可以從此立足打好品牌啦，所以我從2002、2003年包括2004年，開始強(qiáng)化品牌打造。在去年，很困難的情況下，我們有勇氣投入1.3億的廣告，在別人都是降價時，我們是漲價。達(dá)到一天一個商場賣500瓶的熱銷?！　?/p>

　　程立俊表示，我們是要學(xué)會競爭，但更要學(xué)會學(xué)習(xí)。在比較寶潔的過程中，我們堅持了自己的策略——做單打冠軍，做領(lǐng)導(dǎo)品牌。在兒童領(lǐng)域，寶寶金水已經(jīng)占據(jù)了市場，在老年人市場呢？中國馬上進(jìn)入老年社會，如果我們洗發(fā)水專門給老年人用，我想也是老年品牌的領(lǐng)袖，作為我們來說，一個老，一個小。

　　到現(xiàn)在為止，我們的想法還是，就是通過強(qiáng)勢媒體打造出強(qiáng)勢品牌，告訴消費者——“寶寶金水是立志美麗的專項產(chǎn)品”。

　　采詩，技術(shù)的單項也是冠軍的前提　　

　　在日化領(lǐng)域，采詩是一個遲到者，但在面膜領(lǐng)域，采詩卻又是一個領(lǐng)跑者。對這樣的一個定位，70年代出生的李素磊更多的從技術(shù)的層面予以解釋，這一點在日化領(lǐng)域難得可貴。

　　李素磊強(qiáng)調(diào)，采詩是穿著洋裝的中國人，應(yīng)該采詩的定位是洋為中用。很多人都在說，為什么采詩有加拿大研究中心，而不是美國、法國的。因為加拿大華人是最大的，因為那里黃種人多，而我們進(jìn)行實驗的對象也是黃種人，所以我們外國最前沿的咨詢設(shè)在加拿大，這是技術(shù)與消費者最好的結(jié)合點；第二，采詩是中國美容品的設(shè)計中心之一，從整體生產(chǎn)的設(shè)計、含量以及各方面的技術(shù)能力，而言，采詩是唯一的一家。雖然我們銷量不是最大，但在設(shè)備技術(shù)上，采詩處于領(lǐng)先地位。

　　談到日化行業(yè)的技術(shù)，人們往往認(rèn)為這是一個微末伎倆的東西，李素磊表示，在這個方面，采詩強(qiáng)調(diào)拿來主義，我們跟外國有管理的差距，這大家都承認(rèn)，但是，在技術(shù)上，我們差距將近180年，你相信么？所以，我們通過拿來主義，就可以縮短到20年或者10年的差距。從技術(shù)上，從管理思路上都是可以這樣跨越的?！　≡谄放茣r代，采詩的單項冠軍發(fā)展路線我們總結(jié)為三個要點：第一，是把點走透，第二是把線作長，第三個是把面作寬。

　　我們在屈臣士、家樂福、沃爾瑪都打廣告，把每一個屈臣士、沃爾瑪都做好了，再先把華東和華南的點作透了，然后把線作長，這條線就叫做銷售一條龍，最后是把網(wǎng)作寬。這就是“天上一顆星，地上一個網(wǎng)，銷售一條龍”?！　　?/p>

　　在單項突破的案例上，寶寶金水、采詩，以及做專業(yè)護(hù)膚的“東洋之花”，都在選擇了適當(dāng)額度的強(qiáng)勢廣告投放后，把注意力集中到區(qū)域板塊上的傳播投放與銷售網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)上，事實上，寶潔一年接近5個億的廣告分?jǐn)偟搅邆€品牌上，也就平均五六千萬元而已，這個分?jǐn)傤~度甚至低于太多的國內(nèi)日化企業(yè)投放比例，所以，如果專業(yè)在某一個領(lǐng)域，譬如當(dāng)年的奧妮，憑借“草本精華”一個專業(yè)概念打造出幾十億元的銷售規(guī)模，利用好這一點，相信還可以涌現(xiàn)更多的單項冠軍。

　　【歸去來兮】

浪奇，擺脫后的品牌復(fù)興

　　張韜 　　

　　采訪中，一個明顯的變化讓記者深有觸動：一步步走向日化業(yè)營銷前臺的逐漸成為年輕人的天下，而創(chuàng)業(yè)者則從開創(chuàng)者轉(zhuǎn)行為品牌的建設(shè)者。其中，上海家化的“美加凈”等品牌已有數(shù)十年的歷史，而站在戰(zhàn)略、營銷與信息采集執(zhí)行面的是1968年出生的復(fù)旦新聞系學(xué)生王茁副總裁；能夠支持他的家化品牌復(fù)興行動的，還有其背后的美國MBA學(xué)歷。

　　擁有"浪奇"、"高富力"、"天麗"、"萬麗"、"維可倚"等五大知名品牌的浪奇副總經(jīng)理傅勇國，也同樣以他成熟但年輕的面孔出現(xiàn)在記者面前，作為企業(yè)內(nèi)部成長起來的高層管理人員，60年代生人的他，更透著一份老練。

　　 至于新加入廣東兵團(tuán)的奧妮，在黃家齊統(tǒng)籌規(guī)劃的品牌復(fù)興前列，我們也同樣看到了年輕的王慶球副總經(jīng)理，以及來自國外工作背景的其他高層市場人員……在這種梯隊的建構(gòu)上，我們看到的是日化界國家隊的臺階序列。

　　站在廣東軍團(tuán)的邊沿上，浪奇的經(jīng)歷似乎更帶有一份說服力。

　　對浪奇的復(fù)興，傅勇國副總經(jīng)理別有一番滋味：浪奇當(dāng)時曾經(jīng)是一個非常強(qiáng)的區(qū)域品牌，當(dāng)外資進(jìn)入剛剛進(jìn)入時候，我們就已經(jīng)做好了“狼來了”準(zhǔn)備，我們與外資都需要有一個相互接納的過程，但由于認(rèn)識的過程中，由于外資一些操作跟中國市場上的一些現(xiàn)實背離，這個合資公司沒有取得成功。

　　隨著雙方的“離婚”，浪奇洗衣粉在被冰封了多年后，之所以能夠迅速的再次占領(lǐng)市場，除了執(zhí)行層面的原因外，品牌歷史性的美譽度至關(guān)重要。

　　傅勇國強(qiáng)調(diào)，浪奇有一個值得驕傲的地方，在80年代初，也就是說在我們本土的企業(yè)還沒有做廣告的時候，浪奇就率先做廣告，當(dāng)時，洗衣粉的還原顏色等等功能，在國內(nèi)的廣告界都成為著名的案例。80年代中期，我們又率先進(jìn)行了公司的改制，引入了CI管理，在識別系統(tǒng)層面，浪奇已經(jīng)把整個公司標(biāo)識統(tǒng)一在浪奇這個公司名稱下面，應(yīng)該說浪奇在國內(nèi)的公司里面，在兩個方面都是比較頂尖的。

　　至于公司發(fā)展到今天，特別是處于今天這樣復(fù)雜的環(huán)境市場下面，我們同樣沒有放棄廣告這些傳播形式，我們已深深體會到，在品牌的打造里面，必須要解決和消費者的溝通問題，而廣告、專業(yè)媒體公關(guān)是一個最好的溝通渠道和方法，所以，這幾年我們在品牌理上進(jìn)行了細(xì)分、對品牌核心內(nèi)容進(jìn)行區(qū)分，在制作的廣告片，對品牌打造的核心價值進(jìn)行溝通，通過這一系列的動作，在媒體的重點打擊下，傳播帶來的是效果是全國網(wǎng)絡(luò)的建立速度前所未有。這一些，都是一個品牌復(fù)興必不可少的前提。　

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：