前言

　　無論從那個方面來說，星巴克和維珍都勘稱品牌世界的兩個活寶，雖然都位列世界最具影響力的100個品牌，都同樣的成功，也同樣富有傳奇色彩，但業(yè)界對星巴克成功的贊許和對維珍成功的質(zhì)疑幾乎一樣多，尤其是它們的品牌運作思路是如此的大相徑庭，前者30多年的執(zhí)著讓一個默默無聞的大副Starbucks成了咖啡的代名詞，而后者30多年的花心則惹得一個性感的處女Virgin滿世界的瘋跑，從唱片到鐵路，從電信到化妝品，從影院到賣場，從金融到服裝，從可樂到網(wǎng)絡(luò)，等等，總之，她好象不顧一切禁忌，能去的地方都想去。這也許就是問題的癥結(jié)所在，一個本分的大副和一個瘋跑的處女總顯得不那么協(xié)調(diào)。其實，反過來想想，這也正是它們的成功之處和生存之道，就像我國傳統(tǒng)武術(shù)中的南拳和北腿，是因地制宜的結(jié)果，試想，一個高大威猛的大副當(dāng)然喜歡用苦練多年的連環(huán)穿心腿集中火力來個一招致敵，而纖細水靈的處女則只有靠得來全不費功夫的閉月羞花拳頻繁出擊見好就收。

　　這一對活寶或者冤家都是上個世界70年代開始其品牌之旅的，甚至都是從1971年正式起步，可謂頗有源緣，只不過一個在美國，一個在英國，一個帶有濃郁深厚的美國傳統(tǒng)，情調(diào)、品質(zhì)、耐心、便利、夢想、價值是她的特色，一個處處表現(xiàn)出對紳士傳統(tǒng)的反叛，叛逆、個性、獨立特行、開放、崇尚自由是她的標志。雖然咖啡教父霍華德•舒爾茨和維珍創(chuàng)始人理查德•布蘭森都屬于50年代出生的戰(zhàn)后一代，但他們的個性和價值觀完全不同，前者具有傳統(tǒng)美國人的精明、經(jīng)歷和理想，而后者則集中了戰(zhàn)后一代的叛逆、嬉皮和追求，這可能正是它們走不同道路的根源所在。

　　經(jīng)過多年的發(fā)展，它們都取得了非凡的成功，雖然褒貶不一，但我們應(yīng)該停留在表面的是是非非上，而要透過這些迷霧去探索它們成功的更深層次的原因，畢竟存在就有其合理的一面，我認為，對星巴克和維珍品牌的對比分析對我們更全面正確地認識品牌以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及其關(guān)系很有幫助，其實，它們就像南拳和北腿，不是水火不相容的，恰好是相互補充應(yīng)該取長補短的。不要被表面的現(xiàn)象所蒙蔽，應(yīng)該透過現(xiàn)象看本質(zhì)?！　?/p>

　　經(jīng)營戰(zhàn)略

　　談?wù)撈放茊栴}不能脫離企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)于未來和競爭的總體規(guī)劃和設(shè)計，品牌是這個總體規(guī)劃和設(shè)計中非常重要也許是最重要的要素，但它畢竟不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略本身。脫離具體的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略來談?wù)撈髽I(yè)問題是業(yè)界的通病，這很容易陷入“山頭主義”泥潭和專業(yè)藩籬，品牌專家認為品牌就是一切，廣告專家認為廣告可以起死回生，銷售專家認為渠道網(wǎng)絡(luò)生死攸關(guān)，產(chǎn)品專家認為產(chǎn)品創(chuàng)新才是根本，甚至財務(wù)專家認為財務(wù)安全才是最重要的，結(jié)果是專家一大堆，但問題卻莫衷一是。其實，他們說的都沒錯，但沒錯不等于正確，只有正確的方法才能真正解決問題，所以，只有在具體的經(jīng)營戰(zhàn)略條件下討論品牌等問題才能得出真正有意義的結(jié)論，才能跳出“山頭主義”的羈絆，正所謂綱舉目張是也。

　　同樣，維珍和星巴克在公司經(jīng)營戰(zhàn)略上的不同正是其在品牌運作上大相徑庭的根本原因，只有認識到了這一點，許多困惑才能水落石出。

　　維珍的經(jīng)營戰(zhàn)略是服務(wù)于那些另類、不循規(guī)蹈矩、反叛的年輕人，它不追求在所有領(lǐng)域都成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是希望擔(dān)當(dāng)一個行業(yè)破壞者和市場補缺者的角色，它追求的是品牌領(lǐng)先和客戶占有率，所以，它進入了很多看上去不可思議的行業(yè)，唱片、化妝品、航空、鐵路、電信、大賣場、婚紗、影院、金融服務(wù)、可樂飲料，涉及行業(yè)多達200多個，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋了人們生活的方方面面，其品牌推廣常常是以其創(chuàng)始人、董事長兼公司形象代言人布蘭森的各種另類、夸張的個人秀主打，駕著熱氣球飛越大西洋，駕著坦克在廣場上游行，赤裸著全身在海灘上奔跑等，這既能有效吸引眼球，又和公司及產(chǎn)品服務(wù)的形象非常吻合，是效果不凡而成本低廉的宣傳推廣方式。

　　而星巴克則不同，它的公司經(jīng)營戰(zhàn)略是成為全球極品咖啡的翹楚，和許多傳統(tǒng)的美國公司一樣，它追求的是全球市場地位和市場占有率，雖然同文同種，但在全球意識這一點上，英美兩國的商界領(lǐng)袖之間的差異確實很大，這也是維珍和星巴克發(fā)展成長的大環(huán)境。正是在這個經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，星巴克在靈魂人物霍華德•舒爾茨的領(lǐng)導(dǎo)下，像麥當(dāng)勞和可口可樂一樣，在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟馬上開始全球擴張，也許，若干年后，它會像好萊塢、可樂、麥當(dāng)勞一樣成為美國消費文化的代表。

　　總之，維珍和星巴克的經(jīng)營戰(zhàn)略是完全不同的，甚至是完全相反的，一個幾乎是無限制的多元化，進入不同領(lǐng)域，而另一個則專心經(jīng)營，差不多成了咖啡的代名詞。這就像我國傳統(tǒng)武術(shù)的南拳北腿一樣，北腿強調(diào)實力和力量，而南拳強調(diào)速度和靈活性，這是根據(jù)其人體特征和環(huán)境因地制宜的選擇，同樣，維珍和星巴克經(jīng)營戰(zhàn)略的不同也是根據(jù)他們的資源和能力因地制宜的結(jié)果。維珍的創(chuàng)始人理查德•布蘭森喜歡冒險、挑戰(zhàn)和刺激，但缺乏足夠的耐心，做事情缺少計劃性，甚至在公司上市后都沒有正式的財務(wù)管理制度和會議決策制度，一切都很隨意，誰需要花錢就去隨便拿，也沒有什么人監(jiān)督，全憑公司成員自己的感覺和自覺，幾乎所有的決策都是在非正式場合作出的，這雖然與它們從事的業(yè)務(wù)的性質(zhì)和特點有關(guān)，但卻是違背公司正常的運營邏輯的，所以，他專門做一件事情肯定是死路一條，而通過進入不同行業(yè)的多元化經(jīng)營則可以發(fā)揮他喜歡冒險、挑戰(zhàn)和刺激、靈活機動、不循規(guī)蹈矩的特長，再說，市場上也確實存在這樣的機會，尤其在戰(zhàn)后英國以及其它西方世界，隨著反傳統(tǒng)、自由主義、性開放等思想的傳播，另類、反常、不循規(guī)蹈矩的品牌很有市場，尤其在文化和服務(wù)領(lǐng)域，這種趨向更明顯，所以，維珍的業(yè)務(wù)大多集中在文化及服務(wù)行業(yè)而很少涉入傳統(tǒng)的制造行業(yè)，雖然可樂飲料等是屬于制造業(yè)范疇，但地球人都知道，他們喜歡它跟瓶子里液體關(guān)系不大，也不想知道它的制造工藝水平是否先進等，而更多地是因為它的品牌形象、廣告、文化等軟因素。

　　但星巴克的創(chuàng)始人霍華德•舒爾茨則完全不是這樣，它出生貧窮的移民家庭，富有同情心，和許多美國人一樣，有改變自己以及世界的遠大目標和理想，并且非常有耐心，做事很有策略和計劃性，在他的身上能看到和麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷•克洛克、沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃爾頓等傳統(tǒng)美國人的特質(zhì)和經(jīng)歷，所以，沿著這些人的足跡把業(yè)務(wù)發(fā)展都全球乃是必然之選。雖然一個企業(yè)的發(fā)展不可能有一個人來決定，但一個企業(yè)肯定會深深打上其創(chuàng)始人的烙印，并且在很大程度上受其影響和制約。當(dāng)然，星巴克的發(fā)展也離不開當(dāng)時美國咖啡市場的機會，正如霍華德•舒爾茨所說，當(dāng)時美國人喝的咖啡簡直就是“馬尿”和“污水”，市場需要高品質(zhì)的咖啡以及擺脫家庭和工作羈絆的第三空間，這多少和當(dāng)年美國人需要高品質(zhì)快餐以及廉價購物場所一樣，星巴克和它的前輩麥當(dāng)勞及沃爾瑪?shù)纫粯?，抓住了這個機會。

　　所以，多元化和專業(yè)化并不是水火不相容的，而是相互補充和取長補短的，正如南拳和北腿一樣，關(guān)鍵是要因地制宜，和自己的資源能力和市場機會結(jié)合起來。理解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略才能真正理解其品牌戰(zhàn)略以及其它經(jīng)營行為，這無疑是我們必須注意的?！　?/p>

　　品牌戰(zhàn)略

　　品牌戰(zhàn)略就是以品牌為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的品牌戰(zhàn)略必然是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下發(fā)揮作用，而品牌也在經(jīng)營戰(zhàn)略中處于核心地位。星巴克追求的是全球極品咖啡的翹楚地位，其品牌戰(zhàn)略也必然是成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，甚至本身就成為行業(yè)的代名詞，在全球建立品牌聲譽，所以，它一心一意圍繞咖啡做文章，到全球各處開店，傳播咖啡文化，引導(dǎo)咖啡消費，但維珍的經(jīng)營戰(zhàn)略是為那些另類、不循規(guī)蹈矩、反叛的年輕人服務(wù)，它不追求成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是希望擔(dān)當(dāng)一個行業(yè)破壞者和市場補缺者的角色，所以，其品牌戰(zhàn)略就是成為在目標客戶中非常有影響力和號召力的品牌領(lǐng)先者，所以，它進入很多領(lǐng)域，大肆進行品牌延伸，而品牌延伸正為以定位論為代表的品牌專家的強烈反對，他們主張品牌應(yīng)該在一個領(lǐng)域里精耕細作，成為這個行業(yè)的代名詞。但是，這就像因為練好腿功可以讓對手近不得身而反對練習(xí)拳功一樣，是非常片面的，也只是一相情愿的想法，這正如美軍認為自己火力強大就可以忽略士兵的戰(zhàn)術(shù)技能訓(xùn)練一樣，因為我火力強大，等不得靠近對手就已經(jīng)被消滅了，所以也就不存在短兵相接而遭到近身攻擊的可能，但歷史已經(jīng)證明，這是非常幼稚的想法，事實上，美軍無論是在朝鮮戰(zhàn)場和越南戰(zhàn)場的失敗，還是在其它戰(zhàn)場的挫折，都和他太依賴其強大火力有很大關(guān)系，定位論所堅持的專業(yè)化品牌定位戰(zhàn)略和這如出一轍，強大的火力和成為某某代名詞一樣，帶來的安全往往是虛幻的，因為任何一個品牌在高明顧問的指導(dǎo)下都能找到這個定位的漏洞繼而顛覆之。還有，由于消費的變遷，比如消費者年齡的增長和社會價值觀念的變遷，都放大了專業(yè)化品牌定位帶來的漏洞和風(fēng)險，因為這往往改變的是原來品牌賴以立足的基礎(chǔ)，使得品牌原來的定位和價值主張邊緣化了，而這為新品牌進入提供了機會，許多品牌之所以被年輕一代的消費者拋棄并和父母或者祖母甚至老土落后等聯(lián)系起來就是因為這個原因，當(dāng)然，這可能對某些品牌來說是好事，但對大多數(shù)品牌尤其是專家式定位的品牌來說幾乎就是災(zāi)難，這正是許多品牌進攻領(lǐng)導(dǎo)品牌的不二法門。

　　正確的做法是什么呢？應(yīng)該把強大的火力和士兵的戰(zhàn)術(shù)技能結(jié)合起來，把南拳和北腿結(jié)合起來，把品牌專業(yè)化定位和多元化延伸結(jié)合起來，因為它們之間并不矛盾，而是相互補充的，關(guān)鍵是你要根據(jù)的自己的情況和市場機會因地制宜。

　　品牌的專業(yè)化定位和品牌的多元化延伸不是對立的非此即彼的關(guān)系，它的背后是市場占有率和客戶占有率，品牌專業(yè)化定位成為某某行業(yè)的代名詞事實上是在追求絕對的市場占有率，而品牌多元化延伸則是為了取得更大的客戶占有率。如果看到這一點，品牌專業(yè)化定位和多元化延伸的關(guān)系也很清楚了，它們不是一條線上非此即彼的兩點，而拳和腿腳的關(guān)系，類似一個平面的縱和橫的關(guān)系，如果說品牌專業(yè)化定位是正面的話，那么品牌多元化延伸就是翼側(cè)，這往往成為迂回的對象，事實上對專業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)品牌的進攻都是從客戶開始，先在一個利基市場上取得突破，然后擴大之。要想讓你的品牌城池固若金湯，必須注意那些邊緣客戶，尤其是那些現(xiàn)在看來不是而將來就是的那些客戶，它往往就是對手進攻的利基市場，譬如堡壘往往是從內(nèi)部被共破的，這些客戶就是所謂的“動搖分子”或者“奸細”。

　　所以，你必須同時關(guān)注市場占有率和客戶占有率，你必須拳腿并重，要有“拳打少林，腳踢武當(dāng)”的準備。一定要記得，品牌的專業(yè)化定位和多元化延伸并不對立，而是相互補充、相得益彰的，不要得了市場，忘了客戶，或者見了客戶，就看不到整個市場?！　?nbsp; 

　　品牌定位

　　星巴克把自己定位為極品咖啡中的翹楚，成為第三空間——家庭和工作以外的一個舒適的社交聚會場所，在這里消費者可以體驗極品咖啡的濃郁、浪漫以及奢侈品一樣的品質(zhì)、細節(jié)和關(guān)懷，可以找到一種放松和歸屬感，滿足消費者對品位、時尚以及社會地位的追求。而維珍則定位于不循規(guī)蹈矩、反叛、另類、自由自在以及創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，它通過高質(zhì)、低價、滑稽、時尚的商品和服務(wù)來迎合這種需求，讓消費者找到這種內(nèi)心渴求的感覺。它們的這種定位都深得目標消費群體的認同。

　　從中不難看出，星巴克實行的是一種專業(yè)化的屬性功能定位，而維珍則是一種情感化的生活方式定位。正因為是專業(yè)化的屬性功能定位，再加上30余年的不斷努力，星巴克幾乎成為咖啡的代名詞也在情理之中了，而由于實行的是情感化的生活方式定位，所以維珍品牌雖然存在了30多年，再加上進入了太多的領(lǐng)域，沒有在任何一個領(lǐng)域獲得專業(yè)聲譽，但它也不是一無是處，除了獲得很高的知名度和很多的批評外，其叛逆、另類、不循規(guī)蹈矩的品牌形象也悄然生根，只是這種另類的情感化生活方式定位方法沒有專業(yè)化屬性功能定位那樣容易獲得業(yè)界的認可罷了。其實，無論專業(yè)化的屬性功能定位方式也好，還是情感化的生活方式定位也罷，它們都是品牌定位的最基本的兩種方式，就好比拳和腿腳，是人最基本的兩種進攻和防守手段，只是我們長期以來習(xí)慣和擅長其中一種而沒有看到它們可以相得益彰的一面罷了。專業(yè)化的屬性功能定位是天然的原始的市場定位方式，而情感化的生活方式定位則是隱藏的后天發(fā)展起來的市場定位方式，這也符合市場的發(fā)展進化邏輯，我們最先對產(chǎn)品服務(wù)的需求往往是從其屬性功能開始的，而后來隨著生活水平的提高和產(chǎn)品種類的豐富，我們才產(chǎn)生了賦予產(chǎn)品或服務(wù)某種情感或價值的需求，這就像人類以前手腳不分一樣?？傊覀冊谏朴猛饶_的基礎(chǔ)上，還要多拓展手的功用，同樣，對于品牌定位，我們除了做好專業(yè)化的屬性功能定位外，還要研究情感化的生活方式定位，甚至可以說，后者正是你將來在大多數(shù)市場競爭中獲勝的唯一方法，因為隨著產(chǎn)品服務(wù)在其屬性功能上的差別越來越小，產(chǎn)品被賦予更多的情感和生活意義而跳出屬性功能的范疇。

　　雖然品牌一旦被賦予情感和生活方式的意義就很容易進行品牌延伸繼而提高品牌的客戶占有率甚或市場業(yè)績，但是，我們也要看到，這種延伸會淡化產(chǎn)品或品牌專業(yè)化的屬性和功能形象，也就是說，如果你只關(guān)注產(chǎn)品或品牌的情感化生活方式定位，也會變成一場災(zāi)難。這就像科學(xué)家預(yù)計按現(xiàn)在的趨勢未來人類將變成一個腦袋圓圓胳膊和手指長長但腿腳幾乎要消失的怪物一樣，因為腿腳是人類行動自如的根本，沒有它，無論你有多先進的運動裝置，人類都將滅亡，同樣，產(chǎn)品或品牌的專業(yè)化屬性功能是它存在的基礎(chǔ)，沒有它，產(chǎn)品也將不覆存在。所以，必須把二者巧妙的結(jié)合起來，其實維珍之所以把品牌延伸道200多個領(lǐng)域而風(fēng)光依舊，原因在于其在流行音樂（尤其是唱片銷售店）和航空領(lǐng)域建立的品牌聲譽，而這些聲譽很好的被很好地嫁接到了新產(chǎn)品服務(wù)身上，但這不是說你也可以照貓畫虎，要知道，品牌是一種語言，它有自己的語法，你必須按語法讀寫說唱，當(dāng)然你也要知道，古代的語法和現(xiàn)代的語法也不同，過去的語法和現(xiàn)在的語法也有差異，所以，必須研究現(xiàn)在以及將來的品牌語法及其變化趨勢——即品牌延伸路徑和方法，你才能掌握好品牌這們語言。

　　當(dāng)然，星巴克也在這么做，它已經(jīng)準備從咖啡以及第三空間向成為全球最知名、最受尊敬品牌發(fā)展，為此，它也把品牌延伸到了音樂領(lǐng)域，開出了集咖啡店和音樂零售店合二為一的“賞樂咖啡屋”（The Hear Music Coffeehouse），也就是說，星巴克也在拓展品牌的情感化生活方式定位，因為它也意識到原來定位方式的局限和風(fēng)險?！　?/p>

　　品牌支撐體系

　　要想品牌戰(zhàn)略和品牌定位獲得長期的成功，就必須有完善的品牌支撐體系，如果把品牌識別以及品牌定位等看做一個品牌的要素體系的話，那么企業(yè)的組織自我意識和其集體行為就是品牌的支撐體系，而這個支撐體系的建立和發(fā)展離不開企業(yè)管理和文化的塑造，因為品牌是行為的結(jié)果，品牌資產(chǎn)與組織行為是密不可分，人們對組織的全部體驗決定了他們對品牌的看法和感覺，從這個意義上來說，品牌不可能在真正意義上被創(chuàng)建，而只能被獲得，就像你不可能“創(chuàng)建”一個愛人而只能獲得她的“芳心”一樣。

　　維珍的品牌支撐體系當(dāng)然少不了其創(chuàng)始人和公司品牌代言人理查德•布蘭森，在英國媒體的民意測驗中他被評為“英國最聰明的人”，96%的英國人熟悉維珍品牌，可以正確的說出理查德•布蘭森的名字，并指出他就是維珍的創(chuàng)辦人，人們喜歡他，稱他為：叛逆的布蘭森；嬉皮士布蘭森；冒失鬼布蘭森；冒險家布蘭森；愛屋及烏，人們愈來愈喜歡維珍的品牌，樂意接受維珍的產(chǎn)品和服務(wù)。這一切，都可他那些另類、天馬行空的宣傳活動密不可分，駕著熱氣球飛越大西洋，駕著坦克在廣場上游行，赤裸著全身在海灘上奔跑，穿著臟兮兮、邋遢的不得了的毛衣笑得十分開心的出現(xiàn)在《泰晤士》報的頭版頭條上等等，但這僅僅是其品牌支撐體系的冰山之一角，長期支撐品牌的是那些天天可顧客接觸的千千萬萬的員工，正是因為他們，顧客才長期的信賴維珍，維珍公司內(nèi)部的關(guān)系非常融洽，老板和員工相互信任，不分彼此，把辦公室當(dāng)成他們的家，經(jīng)常在一起舉辦各種聚會活動和討論各種問題，有時徹夜不休，在布蘭森眼里，員工及其利益是最重要的，他認為首先有一個快樂、能自我激勵的員工隊伍，才可能有忠誠的顧客和滿意的利潤，這才是維珍品牌之所以金槍不倒的支撐力量。

　　星巴克也同樣，其創(chuàng)始人和董事長舒爾茨認為，員工才是品牌最好的代言人，他把大筆資金用于員工福利和培訓(xùn)來替代廣告支出，他在員工健康保險上投入巨資，其薪資水平鎖定在業(yè)界的前25%的水平。為了使雇員能全身心地投入工作，星巴克推出了一攬子員工福利計劃，包括向全體員工（無論是全職的還是兼職的）提供認股權(quán)、醫(yī)療保險、接受培訓(xùn)的機會和職業(yè)咨詢，并可在購買星巴克產(chǎn)品時享受折扣。除此之外，公司領(lǐng)導(dǎo)層還通過多種途徑和方式和員工公開溝通，鼓勵熱心工作的員工提出自己的見解，為員工提供持續(xù)的成長空間，正是有了牧師一樣的員工，星巴克的咖啡宗教才無所不在，無往而不勝。

　　可以這么說，無論公司的品牌戰(zhàn)略和品牌定位有多么的不同，其品牌支撐體系都是公司員工的集體行為和自我意識以及公司的文化和管理水平?！　?/p>

　　結(jié)語

　　通過對維珍和星巴克品牌的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，它們在品牌上的迥異并不是我們認為的那樣，只是這一正一反讓其中原委一時難以盡現(xiàn)，尤其是這恰好是相對的兩個方面時更是如此，但我們說，這相對的兩個方面其實也是品牌決策中的基本問題，而越是基本的問題越需要開放的視角，所以只有在公司經(jīng)營戰(zhàn)略的整體框架下和高度上才能真正認識一個品牌，做出符合事實的判斷，尤其當(dāng)品牌本身超出了我們原來認為的理解時。

　　分析問題如此，解決問題也應(yīng)這樣，在制定品牌戰(zhàn)略時我們首先要考慮公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管過去我們只要做好廣告就可以解決品牌等問題，就像在熟悉的環(huán)境中我們可以閉上眼睛也能找到目標，但當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時則不能繼續(xù)這樣。其次，我們在制定品牌戰(zhàn)略時還必須考慮發(fā)揮品牌戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動作用，而在品牌戰(zhàn)略的選擇上，則必須在市場占有率和客戶占有率兩方面取得平衡，既要注意建立品牌的根據(jù)地，又要注意不要在變化中出現(xiàn)防守漏洞，即既要看到品牌專業(yè)化屬性功能定位的基礎(chǔ)作用和她本身所隱藏的漏洞和風(fēng)險，還要看到品牌多元化延伸情感生活方式定位的積極意義和它與生俱來的局限性。再次，還要注意，品牌本質(zhì)上是一種語言，所以要認真研究品牌語法，掌握品牌語言，而語言和語法都會隨時間和語境而變化，所以，不要覺得人家用的品牌語法很完整而照搬，因為你必須考慮語法的不同會讓人無法理解甚至誤會，不要覺得人家說的品牌語言很入耳而模仿，因為你必須考慮語境的不同會讓同一句話所表達的意思截然不同甚至相反。最后，還必須建立品牌發(fā)展的支撐體系，因為樓層越高對支撐體系的要求越高，否則只會讓你飛的越高摔的越慘?！　?/p>

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