前言

　　納愛斯和隆力奇，都是消費品領(lǐng)域比較成功的企業(yè)，至少目前是如此，他們在跨國公司最強勢的消費品領(lǐng)域，在跨國公司最無能為力的二三線市場取得了不同尋常的成功，并且能笑傲江湖多年，在圍追堵截中逆風(fēng)飛揚，在市場盲點上埋頭苦干，他們把本土企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致，但同時也遇到了本土大多數(shù)企業(yè)都會遇到的發(fā)展瓶頸。分析研究他們的經(jīng)驗和教訓(xùn)，對于那些在本土市場和跨國巨頭苦戰(zhàn)甚或要角力全球市場的中國企業(yè)，具有很強的現(xiàn)實意義。俗話說，革命的傳家寶不能丟，但更重要的是如何把它發(fā)揚光大。這是本文的出發(fā)點，也是本文的歸宿。

市場表現(xiàn)

　　先來看看它們各自的市場表現(xiàn)。

　　從銷量來看，隆力奇已是中國本土日化銷量的冠軍（2003年突破25億，2004年據(jù)說達38億），而納愛斯的洗衣皂一枝獨秀，洗衣粉用一年時間就成為冠軍，雕牌洗潔精也是市場第二，年銷售額接近54億元，從這一點來說，它們是成功的。

　　想當(dāng)年，雕牌以年空投1．5億廣告的巨大聲勢迅速超越奇強的“刷墻運動”而奠定其在洗衣粉上的江湖地位，而隆力奇則以日化新“標王”的姿態(tài)讓人覺得后生可畏。

　　納愛斯的成功，讓跨國巨頭們重新認識了低端市場的戰(zhàn)略價值，此后寶潔等日化巨頭降價浪潮紛沓而至，而隆力奇的成功，則讓跨國巨頭們重新認識了央視廣告的戰(zhàn)略價值，于是標王中首次出現(xiàn)了外資的身影。它們的成功在中國營銷史上是標志性的事件。

　　但就利潤水平來看，利潤率都在6—8%，雖屬行業(yè)正常水平，但這卻是建立在銷售費用高增長的基礎(chǔ)上的，銷售增速放緩時銷售費用未必能相應(yīng)降低，甚至還要增加。納愛斯在2001年100%超高速增長突破50億元后就遭遇發(fā)展瓶頸，而后雖進行了諸多努力，但增長瓶頸并無實質(zhì)突破。隆力奇雖還在高速增長，但敗像已露，銷售費用難以控制，銷售人員為了完成任務(wù)，已從開發(fā)市場建設(shè)市場發(fā)展到透支市場并以犧牲公司長遠為代價來換取短期的銷售業(yè)績，尤其銷售人員流動明顯增多，更重要的是其賴以成功的優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品形象正在消褪。

　　另外，它們的高速增長是以銷售費用的高增長為基礎(chǔ)的，銷售收入的增長掩蓋了銷售成本管理水平落后的缺陷，如果銷售收入一旦增速放緩，而銷售費用并不能相應(yīng)降低，甚至?xí)黾拥母?，否則銷售收入下降的更多?？傊?，它們的增長是流汗的結(jié)果，而非用腦所得。

　　總之，增長的困境不期而遇。

營銷戰(zhàn)略

　　納愛斯和隆力奇成功的一個重要的特點就是都是以優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品迅速成功切入二三線市場，再配以靈活實效的渠道管理，不同的是，納愛斯同時還有大規(guī)模的廣告助陣，而隆力奇則是在霸業(yè)初成之后才成為標王的。

　　從20年前全行業(yè)排得上名的118家化工企業(yè)第117位、倒數(shù)第二的一家地方性國營化工廠發(fā)展到20年后的化工業(yè)洗滌老大，納愛斯的成功就像許多成功的故事一樣富有傳奇性。她通過超能皂和透明皂完成了企業(yè)的原始積累，通過洗衣份確立了自己的江湖地位。隆力奇也是一樣，從20年前的村辦小企業(yè)起家，在當(dāng)家人徐之偉的帶領(lǐng)下，發(fā)展成中國蛇業(yè)第一品牌，再到2003年悄然登上了中國本土日化銷量冠軍的寶座。

　　納愛斯和隆力奇的成功在于他們發(fā)現(xiàn)并抓住了一個類似于沃爾瑪創(chuàng)始人山坶·沃爾頓成功的市場機會。

　　首先，在中國城鄉(xiāng)二元分隔的市場格局中，跨國企業(yè)在以城市為中心的中高端市場上呼風(fēng)喚雨，但在以農(nóng)村為中心的低端市場上，則被許多質(zhì)量低劣甚至假冒偽劣產(chǎn)品所占據(jù)，但這些低收入的市場也同樣需要高質(zhì)量的品牌貨，尤其在深受假冒偽劣之苦的情況下，這種需求實際上非常大。但是，中國的低收入階層往往樸實到了極點，他們在缺少選擇的市場上充當(dāng)了弱者的角色，只是隨遇而安，就這樣，龐大的市場需求被隱藏了起來，發(fā)現(xiàn)它，確實需要中國式的智慧。

　　其次，在中國市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型過程中，存在各種各樣的市場“權(quán)力真空”，實力雄厚的國有企業(yè)，正面臨體制羈絆，尤其在消費品領(lǐng)域，更顯頹勢，而跨國公司雖然已經(jīng)搶灘登陸多年，憑借其先進的運作方式和充足的資源儲備，幾乎完全占據(jù)了中高端的市場，但他們對中國市場吃的還不透，運作成本偏高，尤其是未能認識到低端市場和央視高端媒體的戰(zhàn)略價值。就這樣，市場的“權(quán)力真空”不可避免的要轉(zhuǎn)化為市場機會。

　　這正是納愛斯和隆力奇成功的背景條件，但面對同樣的機會，他們卻選擇了不同的營銷戰(zhàn)略。`納愛斯選擇了產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略，無論其大規(guī)模的廣告，還是五大生產(chǎn)基地的建設(shè)，抑或是高效的營銷隊伍，都是緊緊圍繞著其產(chǎn)品展開的，在有限的產(chǎn)品上集中再集中，比如洗衣粉一年時間就登上第一的寶座。而隆力奇卻選擇了市場聚焦戰(zhàn)略（準確地說是終端這個市場最后一個聯(lián)結(jié)點的聚焦），雖然隆力奇產(chǎn)品覆蓋了潔齒、潔膚、護膚、香水、美發(fā)、洗滌等六大領(lǐng)域，品種近300個，但這都是為了降低營銷成本和提升終端形象，產(chǎn)品眾多，廣告投入、物流配送、人員工資、辦公費用、終端費用等營銷成本都可以得到最大的降低，更為重要的是，龐大的產(chǎn)品線，非常有利于提高產(chǎn)品的終端形象，讓消費者覺得公司實力雄厚，產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)然出眾。

　　就這樣，納愛斯和隆力奇通過截然不同卻具有異曲同工之妙的營銷戰(zhàn)略，填補了市場空白，成就了市場。  

品牌策略

　　雖然納愛斯和隆力奇的營銷戰(zhàn)略完全不同，但在品牌策略的選擇上卻是英雄所見略同。他們都采取了混合多品牌策略，納愛斯目前有兩個品牌，雕牌和納愛斯，而隆力奇有四個品牌，分別是隆力奇、阿慶嫂、龍美人和婭妃，品牌的多少正是他們營銷戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，可以肯定的說，納愛斯要不是為了高端突圍的需要，就不會啟用塵封多年的納愛斯品牌，因為對于產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略來說，集中和簡單是最具決定性的原則，而對于市場聚焦戰(zhàn)略來說，合力和全面才是關(guān)鍵，納愛斯就好象窄正面長縱深的的進攻陣勢，攻城略地速度快，而隆力奇則是寬正面淺縱深的包圍陣勢，消滅有生力量效果好，正因為如此，納愛斯洗衣粉才能僅用一年時間就在強手如林的市場上脫穎而出，隆力奇才能效地消滅了雜牌產(chǎn)品并一路高歌猛進。這就是營銷戰(zhàn)略對品牌策略的決定作用，正如觀點相左的人也能成為很好的朋友一樣，納愛斯和隆力奇在品牌策略選擇也表現(xiàn)出這種特點。

　　首先，化工味比較濃的洗滌產(chǎn)品都單獨用一個品牌，納愛斯的洗衣粉等用雕牌，而隆力奇則是阿慶嫂，因為從這種品牌上不容易延伸到感性因素比重較大的洗護類產(chǎn)品上，這并不是說不能成功，而是很難擺脫抵擋形象，但納愛斯正想通過高端產(chǎn)品來在利潤以及市場上突圍，所以，推出納愛斯牙膏并不是因為雕牌牙膏不成功，而是高檔形象體現(xiàn)不出來。

　　其次，他們最終都走上了企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌相結(jié)合的道路。納愛斯先前只做雕牌這個產(chǎn)品品牌，忽略了自己企業(yè)品牌的建設(shè)，這使得納愛斯沖鋒陷陣容易，防守反擊則要投鼠忌器，更重要的是，在日化領(lǐng)域，僅憑一個品牌（尤其是產(chǎn)品品牌）很難做大，規(guī)模上不去，而缺少規(guī)模作為支持，長期的市場地位就很難鞏固，你雖然可能俘獲了一批忠誠的消費者，但競爭對手卻可能毫發(fā)未損，尤其當(dāng)你的其它方面的差異化優(yōu)勢不再那么明顯時，競爭對手的規(guī)模將把你徹底淹沒，營銷，需要如何跟顧客實現(xiàn)雙贏，但更需要的是如何跟競爭對手進行角逐。在日化領(lǐng)域，除了寶潔把多（產(chǎn)品）品牌做的爐火純青無人能敵外，其它的如聯(lián)合利華等都是企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌并重，否則很難和寶潔競爭，因為多（產(chǎn)品）品牌對公司的資源水平和管理能力有比較高的要求，就是寶潔在中國也實行的是背書品牌策略，許多廣告后面的“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”等就是起這個作用，因為重新打造一個新品牌成本很高，而通過企業(yè)品牌背書則可以為產(chǎn)品盡快被消費者接受鋪平了道路。當(dāng)然，品牌延伸也可以達到這個目的，但由于日化市場產(chǎn)品眾多，消費差異大，所以（產(chǎn)品）品牌延伸作用有限，還有日化產(chǎn)品感性消費心理突出，而感性心理因素有時很難琢磨，這使得（產(chǎn)品）品牌延伸暗礁重重，況且日化產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用的一（產(chǎn)）品多牌策略，除了細分市場以便和競爭對手對抗外，更重要的還是為了躲避這些暗礁。所以，在日化領(lǐng)域競爭，尤其面臨寶潔這樣的競爭對手，必須把產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌結(jié)合起來。在這一點上，隆力奇走在了納愛斯前面，納愛斯是發(fā)現(xiàn)單一（產(chǎn)品）品牌道路很難走下去才開始轉(zhuǎn)變的。當(dāng)然，這并不能說明隆力奇就一定比納愛斯高明，因為品牌模式的選擇很大程度上是因為路徑依賴，由歷史原因決定的，而非企業(yè)家的高瞻遠矚，尤其在市場經(jīng)濟發(fā)展時間并不長的中國來說更是如此。

　　再次，他們的品牌定位都很求實。無論是隆力奇的“皮膚有問題，快找隆力奇”、“隆力奇，真的好實惠”，還是納愛斯的“不選貴的，只買對的”、“媽媽，我能幫你洗衣服了”等，都是以平實的風(fēng)格闡釋了其實在實惠的品牌定位，平實的品牌定位是許許多人看不明白的本土企業(yè)的看家本領(lǐng)。比如哇哈哈，腦百金，長虹等，因為中國的消費市場比較特殊，許多在成熟市場上屢試不爽的所謂差異化，在中國市場上反倒是叫好不叫座，因為這些差異化不是由于認知水平和價值觀念等的差距而很難被目標消費者理解就是和目標消費者的感情、文化以及生活存在很難調(diào)和的沖突而無法接受，結(jié)果許多品牌的廣告專家反應(yīng)強烈而市場反響無幾。因為，長期以來，中國的傳統(tǒng)文化一直是強調(diào)集體主義以及生活和諧，所以消費者大多非常樸實，很多時候?qū)Ρ容^“扎眼”的東西很難接受，尤其是當(dāng)這種選擇會打破其周圍關(guān)系的和諧時更是如此，當(dāng)然，為了追求所謂的和諧，他們有很多時候也去跟風(fēng)。讓市場接受一個比較“扎眼”的東西，需要很多培育成本和相當(dāng)?shù)募记?，而這正為大多數(shù)中國企業(yè)所難以滿足。所以，比較平實的品牌定位讓中國消費者覺得很容易理解，他們覺得和你的品牌之間沒有距離，故而認可選擇你。

　　最后，他們都開始想從低端往高端延伸，進行利潤以及市場等的突圍。由于從低端市場起家，所以品牌形象以及利潤水平等都受到很大制約，這成了他們進一步做大做強的障礙，尤其當(dāng)國內(nèi)的其他競爭對手跟進后，他們必將面臨兩線作戰(zhàn)的困境，高端有跨國品牌的打壓，低端有國內(nèi)競爭對手的追趕，其競爭優(yōu)勢很難繼續(xù)，尤其是品牌形象上的羈絆，使得他們增長的壓力越來越大。所以，推出高端產(chǎn)品，在品牌以及利潤水平上取得突破是他們一直的選擇。當(dāng)然，在這個方面，隆力奇也是比納愛斯早走了一步。

渠道攻略

　　在渠道運作上，納愛斯和隆力奇都體現(xiàn)出極強的本土特色，但各有一套，分野還是很明顯，前者和娃哈哈的渠道模式頗多相似，而后者則幾乎和腦白金的渠道模式如出一轍。

　　納愛斯在全國擁有五大生產(chǎn)基地和二十多個貼牌生產(chǎn)廠家，使得其產(chǎn)品能直接運送到2000多家客戶手中，實現(xiàn)門對門的物流配送，從而有效降低物流成本，但更重要的是，納愛斯籍此增強了自己的市場反應(yīng)速度，并且還增強了對銷售渠道的掌控能力，通過對這2000多家客戶的有效覆蓋，納愛斯的產(chǎn)品以很低的成本迅速滲透下去，再加上自建市場推廣隊伍有計劃的運籌，納愛斯在市場上獲得了對手難以匹敵的競爭優(yōu)勢。其實，這跟娃哈哈的渠道運作模式很是相似，都通過搶先一步的“銷地產(chǎn)”策略加強自己市場銷售渠道的掌控，因為在利潤水平相對較抵而競爭十分激烈的消費品行業(yè)，物流成本是很大的一塊，搶先完成生產(chǎn)布局，不但有效提高了自己的利潤空間，而且還給競爭對手樹起了一道很難逾越的競爭壁壘，使得自己進入“規(guī)?！麧櫋钡牧夹匝h(huán)，而迫使競爭對手在規(guī)模和利潤之間難以平衡，常常面臨困境。但這種模式的一個缺陷就是很容易陷入“價格—利潤”的惡性循環(huán)，由于渠道成員之間的競爭很激烈，導(dǎo)致市場價格不斷走低，從而使得渠道利潤水平走低，破壞了整個渠道體系賴以生存的基礎(chǔ)。

　　隆力奇的渠道則是從原來的代理制轉(zhuǎn)變?yōu)槌邪?，這差不多是腦白金渠道模式的翻版，他們都是區(qū)域經(jīng)理對該區(qū)域市場負有完全責(zé)任，承擔(dān)全部風(fēng)險，同樣，該區(qū)域經(jīng)理也擁有很大的權(quán)力，總部只用銷售和利潤的完成情況來考核區(qū)域經(jīng)理，通過市場推廣計劃和市場稽查來監(jiān)督，除此之外的人事財務(wù)等大權(quán)，統(tǒng)歸區(qū)域經(jīng)理。我們知道，承包制的優(yōu)勢是激勵效果好，但其弊端是易受短期利益驅(qū)動，而這些短期利益的獲取常常是以長期利益的更大損毀為代價的，所以，承包制差不多已經(jīng)成了過去時，并且常被用來形容管理水平低下。但為什么這么落后的管理方式卻成了這些企業(yè)制勝的利器呢？

　　首先，落后和先進都是相對的，合適才是最為關(guān)鍵的。應(yīng)該說，承包制的一個最大特點是是它的現(xiàn)金流導(dǎo)向，它實行的是費用包干，也就是費用是隨著銷售收入的產(chǎn)生而產(chǎn)生的，沒有銷售收入，費用就不會發(fā)生，對于實力雄厚的跨國公司，都是費用早就發(fā)生，收入才慢慢開始，而現(xiàn)金流對中國企業(yè)而言遠比跨國公司更為重要，跨國公司可以先虧損多年，而大多數(shù)中國企業(yè)則必須頓頓有飯吃。所以，就這一點上來說，承包制能有效解決中國企業(yè)的現(xiàn)金流問題。所以它是合適的。

　　其次，合作規(guī)則和合作傳統(tǒng)的缺失使得很多先進的管理制度在中國往往很難發(fā)揮應(yīng)有的作用，先進制度在國外成熟市場上的如魚得水離不開其市場合作規(guī)則和合作傳統(tǒng)的完善，因為合作規(guī)則和合作傳統(tǒng)在很大程度上決定了制度運行的成本。先進的制度收益雖然也很高，但在中國運行成本也大，而落后的承包制雖然收益低，但成本更低，這就是它在中國存在的現(xiàn)實基礎(chǔ)。

　　最后，先進的管理制度需要比較高的管理水平和比較大的資源投入來支持，而承包制雖然有殺雞取卵的弊端，但對各方面條件的要求低確是不爭的事實，投入小、見效快的特點更符合中國企業(yè)的決策風(fēng)格。

　　渠道是納愛斯和隆力奇賴以成功的基礎(chǔ)之一，但我們也應(yīng)該看到，這種中國特色的渠道模式也成了他們進一步發(fā)展的瓶頸。

　　納愛斯的渠道模式雖然和娃哈哈的聯(lián)銷體渠道模式頗多相似，這就像長江和黃河在上游非常相似，但一到中下游就“涇渭分明”。首先，娃哈哈的渠道不斷有產(chǎn)品支流注入，且流量不菲，而納愛斯目前還必須以干流來支撐，曾經(jīng)嘗試引入的洗發(fā)水和沐浴露等支流其流量還非常有限。其次，挖哈哈的渠道模式的成功還于其獨特的廣告策略密不可分（就是一段時間集中廣告投入主推一個產(chǎn)品，借此來帶動整個產(chǎn)品線的流動，當(dāng)然，這于其產(chǎn)品在渠道上互補性強有關(guān)），但納愛斯好象并沒有領(lǐng)悟到這一點。和娃哈哈的渠道相比，納愛斯的渠道徑流明顯不足，使得渠道動力不斷走低，再加上推力主要圍繞干流進行，而這很可能是支流發(fā)展不起來的重要原因。

　　同樣，隆力奇的承包制模式也只能是權(quán)宜之計，沒有現(xiàn)金流，企業(yè)發(fā)展不起來，但如果只關(guān)注現(xiàn)金流，就很容易為了眼前利益而出賣未來，沒有未來的企業(yè)，肯定行之不遠。

　　總之，納愛斯和隆力奇在渠道上的成功雖然各有千秋，但勿容置疑，渠道已成為他們進一步發(fā)展的一個瓶頸。  

廣告風(fēng)云

　　

　　無論對于納愛斯還是隆力奇，廣告都是其營銷中最具濃墨重彩的一筆，但納愛斯的廣告更具傳奇性，而隆力奇的廣告則很有震撼力。有人說“沒有描寫下崗家庭的《懂事篇》，就沒有今天的雕牌”，正是憑借這支廣告，再加上當(dāng)年（1999年）接近一個億的廣告投放，納愛斯洗衣粉獲得了突破性的增長，其傳奇性就如同虎口奪食一般，讓人驚嘆不已，可能連納愛斯自己都覺得很是意外。說隆力奇的廣告很有震撼力不是說他的廣告創(chuàng)意如何精到，給人極強的震撼，而是他的廣告讓人感覺到他的存在，他的力量，這種震撼，讓許多跨國公司重新認識了中國市場以及央視的戰(zhàn)略價值，并修改了自己的市場戰(zhàn)略。

　　在廣告上的這種大賭，納愛斯由此奠定自己的江湖地位，而隆力奇廣告登上央視一套每晚黃金時段的當(dāng)月，其隆力奇系列化妝品的市場銷售額就實現(xiàn)了迅速增長，前3個月市場銷售比歷史上最好的2002年同期增長93%！廣告效果來得如此之快，來得如此猛裂，甚至出乎隆力奇集團總裁徐之偉的預(yù)期。

　　在廣告上的大賭，給納愛斯和隆力奇帶來了市場上的大贏，但我們不要忘記，這種大賭只是機會主義式的勝利，如果這種勝利的成果不能適時地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其當(dāng)這種機會本身就很稀缺或者很容易被跟進模仿的時候，這種機會的價值就要被大打折扣了，因為這種成功常常讓勝利者措手不及，就是在失敗悄然而至?xí)r都渾然不知。機會不是能力，更不是競爭優(yōu)勢，抓住這個機會和抓住那個機會在大多數(shù)情況下是相互排斥的，正所謂，有所得必有所失，抓住這次機會的代價可能是你對下次機會茫然不知或者無動于衷，甚至難以取舍，因為兩次機會存在沖突，魚與熊掌不可兼得是也。前面說過，納愛斯和隆力奇的成功是流汗所得，而非用腦的結(jié)果，他們在廣告上也是如此，因為他們的廣告對品牌建樹甚微，而對投放依賴過重。

　　納愛斯洗衣粉成功后，其依葫蘆畫瓢，把這種方法照搬到雕牌牙膏上，但與《懂事篇》一脈相承的《后媽篇》則未達到預(yù)期的效果，其對“真情付出，心靈交匯”的演繹，卻是“反客為主”，讓消費者記住的不是雕牌牙膏，而是僅作為道具的離異家庭。納愛斯打情感牌的廣告策略，迅速打響了知名度，并很快體現(xiàn)在了銷量上，但這種“歪打正著”的機會肯定是越來越少，而且這個“歪打正著”的機會可是和那個“歪打正著”的機會常常是有一得必有一失，再說，在中國目前的消費環(huán)境下，快速消費品尤其是利益訴求色彩更濃的日化領(lǐng)域，僅靠感性訴求而成功的品牌到目前為止還沒有，納愛斯憑什么如此“一朝鮮，吃遍天”。還有，這種“歪打正著”的策略可能對于在一定時期內(nèi)提升品牌知名度很有幫助，但對品牌的美譽度以及忠誠度卻作用有限，甚至成了提高品牌美譽度和忠誠度的障礙。

　　和納愛斯的“歪打正著”相比，隆力奇則平實多了，但平實中卻透漏出一種專業(yè)策劃的影子，從早期的“皮膚有問題，快找隆力奇”，到最近的“隆力奇，真的好實惠”，這種策劃上步步為營的策略和其投放上一擲千金式的大賭相比，讓人在很難理解之余卻又不難看出，這是企業(yè)家獨特作用的表現(xiàn)，策劃是相對比較專業(yè)的事情，老板只能選擇，不能干預(yù)，但中國企業(yè)比較重要的廣告投放都是老板親自決策，所以最能體現(xiàn)老板的風(fēng)格和意志。

　　總之，他們在廣告上的成功各不相同，納愛斯善打情感牌，其廣告的作用就像大戰(zhàn)中的火力壓制，有強功的味道，而隆力奇則以利益訴求為主線，其廣告的作用正如進攻中的火力延伸，多以擴大戰(zhàn)果為目標。但納愛斯的問題在于，對火力壓制的依賴過重，最終的結(jié)果可能就是火力壓制的心理意義大于其實際意義，尤其當(dāng)火力儲備不足時，很可能就是坐失良機或者硬著頭皮上，果不其然，納愛斯牙膏就是這樣，定位于時尚營養(yǎng)，并以青少年為主要目標對象，但卻選擇了以卡通明星為道具，這與其在委托理財失誤不無關(guān)系，資金緊張，用卡通明星成本當(dāng)然低了不少。但是，不難看出，納愛斯牙膏還是沿襲其強攻的老路，但既然強攻就應(yīng)該用明星代言，尤其對于以青少年為目標對象的產(chǎn)品，明星代言往往事半功倍，選擇這個卡通明星看上去很精明，事實上這恰恰說明納愛斯的火力儲備不足，再聯(lián)想其此前對人員工資的明升暗降，可以肯定的說，納愛斯決策層是出于無奈，才選擇這個卡通明星策略的。而隆力奇的問題在于廣告策劃和媒體投放在銜接上的顯得不太和諧，專業(yè)精到的廣告策劃和的跟著感覺走的媒介組合很難長相廝守，也許這現(xiàn)在能還不是問題，但將來可能還是個很大的問題。

產(chǎn)品進退

　　

　　產(chǎn)品規(guī)劃歷來是中國企業(yè)的軟肋，在產(chǎn)品規(guī)劃上往往缺少前瞻性的思考和戰(zhàn)略性的安排，產(chǎn)品之間協(xié)同效果差，結(jié)構(gòu)不合理，許多企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)往往不是出于自己企業(yè)戰(zhàn)略的的需要，而是看到市場上什么產(chǎn)品走的快賺錢，自己也跟著做，這種做法在取勢很有一套，但許多企業(yè)就此而止步，忘了還要講究布局，取勢而忘局正是很多本土企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的根本原因，取勢需要的是見縫插針，而布局則更講究深思熟慮，雖然納愛斯和隆力奇在產(chǎn)品布局有頗值得稱道之處，比如隆力奇雖然產(chǎn)品種類繁多，但以護為主的主線卻沒有改變，是自己聚焦戰(zhàn)略的自然演繹，而納愛斯呢，雖然產(chǎn)品種類相對較少，但卻一直堅持集中火力的原則，一次只主推一個產(chǎn)品，比如最近納愛斯就集中力量做一個牙膏，但這更多的是領(lǐng)導(dǎo)人個人意識的體現(xiàn)，而非整個組織自然的科學(xué)規(guī)劃，正如樸素的唯物意識不等于唯物主義一樣，納愛斯和隆力奇主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人的樸素的布局意識也還不是科學(xué)的產(chǎn)品規(guī)劃。

　　納愛斯和隆力奇的這種表現(xiàn)讓我想起了中石油和中石化，中石油主要是以油田為核心組建的，無論組織結(jié)構(gòu)還是人的思維模式等都無不受此影響，而中石則主要是以煉油廠為核心組建的，同樣，其組織結(jié)構(gòu)以及人的思維模式等也深深打上了煉油廠的烙印，油田管理的主要是項目式的，而煉油廠的管理則是流程式的，對于項目管理專長的組織來說，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的頻率更高，所以其組織的靈活性較高，因而其抗風(fēng)險的能力就比較強，而以流程為中心的組織，其必然需要強調(diào)連續(xù)性、平穩(wěn)性，所以其必須要有很高的標準化來支持，標準不統(tǒng)一，整個流程就無法連續(xù)進行，所以，中石化的在管理上很得國外投資商的信賴，因為它標準化程度高啊，而這在財務(wù)上的表現(xiàn)就是透明，而股神巴菲特投資中石油也不是偶然，因為它抗風(fēng)險能力強，后勁足。言歸正傳，納愛斯原來就是一個化工企業(yè)，它強調(diào)流程，其標準化程度自然高，所以業(yè)界流傳納愛斯把產(chǎn)品做到了極致不是虛言，再看看起做的最成功的產(chǎn)品，都和標準化分不開，當(dāng)然，標準化后面的潛臺詞就是大批量，所以我們發(fā)現(xiàn)，符合這個特點的洗衣粉以及透明皂等納愛斯就做的比較成功，而洗發(fā)水、沐浴露等產(chǎn)品，標準化和大批量恰恰都不是其成功的關(guān)鍵因素，所以納愛斯在這個產(chǎn)品上有過挫折。而隆力奇則有些像中石油，我們知道，保健品的營銷正是項目式的，強調(diào)的是靈活性，而對連續(xù)性、標準化等等則要求不高，但洗衣粉這類產(chǎn)品的營銷，連續(xù)性、標準化遠比靈活性等來的重要。

　　當(dāng)然，項目式和流程式不是一成不變的，項目的不斷成熟其標準化程度就會越來越高，最后變?yōu)榱鞒淌?，而流程式也可能因為市場需求的不斷變化而標準化程度降低，這時它就需要像項目那樣的管理，而這正是納愛斯還是隆力奇?zhèn)冊诋a(chǎn)品規(guī)劃布局上的問題所在。他們的過去都做的非常出色，但畢竟屬于過去，因為隨著市場需求和競爭割據(jù)的不斷演化，當(dāng)自己的核心能力和市場的需求匹配的不再那么完美時，問題就會接撞而來，他們能否認識到這一點并順利轉(zhuǎn)變呢，現(xiàn)在看來不能太樂觀。

結(jié)語

　　通過以上的比較我們發(fā)現(xiàn)，納愛斯和隆力奇的成功，其實是完全不同的，但他們的瓶頸卻是驚人的相同，我們認為，這不是偶然的，其實這是中國企業(yè)面臨的一個普遍問題，市場表現(xiàn)還可以，一時半會也可能不會有什么大問題，但戰(zhàn)略的問題卻慢慢開始現(xiàn)身了，因為許多企業(yè)其實并不知道自己的戰(zhàn)略是什么，自己成功在何處，因何而遭受挫折，這是許多企業(yè)都沒有弄清楚甚至還沒有思考過的，而另外的許多企業(yè)事實上根本是沒有戰(zhàn)略的，都是在跟風(fēng)，還沒有找準自己的方向和位置，再審視一下其品牌，很少有根據(jù)市場環(huán)境和競爭演化進行前瞻性和戰(zhàn)略性規(guī)劃的，沒有愿景，沒有目標，常被市場以及競爭牽著鼻子走，如果再仔細深究，我們常引以為長項的廣告和渠道，裂縫也已開始擴大，具體表現(xiàn)就是一切都不那么好對付了，原來的那一套不靈了，媒體以及渠道的費用正在連年上漲，而自己的利潤卻在悄悄下跌，要不是原來的積累（渠道、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系、資金等），后果還不知道會有多糟糕。最后，就是在市場上真正直接競爭的產(chǎn)品上，我們也盡是漏洞，對手都是經(jīng)過整體編組了的艦隊，強調(diào)的是結(jié)構(gòu)和協(xié)同，而我們卻還把大把的精力集中在猛沖猛打上，這固然是重要的，但卻是遠遠不夠的，正如你的刀劍使得再精，在槍炮面前都是無力的。

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