有這樣一個寓言故事：黑熊和棕熊都喜歡吃蜂蜜，他們都養(yǎng)了一箱蜜蜂，數(shù)量也差不多。有一天，他們倆決定比賽，看誰產(chǎn)的蜂蜜多。黑熊認為產(chǎn)蜜的多少取決于蜜蜂的“訪問量”（接觸花的數(shù)量）。于是他花了很多錢買來了一個能準確測量每只蜜蜂每天的工作量的績效考核系統(tǒng)，每季度將其結(jié)果公布，并給予訪問量最多的蜜蜂重獎。棕熊則認為產(chǎn)蜜的多少取決于每只每天蜜蜂采回的花蜜。于是他告訴蜜蜂他與黑熊比賽，看誰產(chǎn)的蜜多，并且他花了很少的錢買了個能測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和每天整個采回花蜜的數(shù)量的績效考核系統(tǒng)，且每天將結(jié)果予以公布。同時他還制定了獎勵措施，每月采回花蜜最多的蜜蜂給予重獎，如果整個采回花蜜的數(shù)量比上月有所增長，每只蜜蜂也將受到獎勵。幾個月過去了，黑熊的蜂蜜還不及棕熊的一半。黑熊吶悶了，他的訪問量每月都增長1成，而蜂蜜每月則降1成。懷疑有人偷吃了蜂蜜。

　　是什么造成了黑熊這么差的業(yè)績呢？績效考核系統(tǒng)。一是產(chǎn)蜜的多少關(guān)鍵取決于花蜜，而黑熊單純的考核“訪問量”，蜜蜂是不會將主要精力投入到關(guān)鍵性的花蜜上，因為花蜜采得越多，蜜蜂則飛得越慢，飛得越慢就意味著訪問量就越少。二則黑熊在獎勵訪問量多的蜜蜂時，很多蜜蜂心理都不平衡，也給他們造成了競爭壓力，可能也一些蜜蜂發(fā)現(xiàn)了一大片花從，出于自身的利益，不會將這些信息告訴其他的蜜蜂。不能信息共享，不能做到一個整體作戰(zhàn)。

　　反之，是什么促成了棕熊業(yè)績快速增長呢？績效考核系統(tǒng)。一是真正把握住了決定產(chǎn)蜜多少的關(guān)鍵性因素——花蜜；二是圍繞這一關(guān)鍵性因素配備了硬件系統(tǒng)和制定了獎勵機制；三是承認并重視了團隊整體貢獻。這種機制使得一些飛得快的蜜蜂可能首先去尋找目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后將這一信息告訴體質(zhì)強壯一些的蜜蜂，且一起采集花蜜。而剩下的體弱的蜜蜂則將采回的花蜜貯存起來，將他們釀成蜂蜜。

　　從這則寓言中，我們能感受到銷售績效考核系統(tǒng)的重要性，銷售績效考核系統(tǒng)象一根無形的指揮棒，時時刻刻指引著銷售人員向某一方向發(fā)力、前進。企業(yè)應(yīng)建立什么樣的銷售績效考核系統(tǒng)才算是科學(xué)合理的呢？應(yīng)遵循以下原則：

　　一是綜合績效考核原則。營銷主管在制定績效考核項目時，如果單純只考核銷量或銷售回款，可能會產(chǎn)生銷售員過分的向公司申請政策討好經(jīng)銷商，誘壓經(jīng)銷商壓貨，不考慮市場整體或?qū)戆l(fā)展拼命開發(fā)經(jīng)銷商，從而導(dǎo)致公司產(chǎn)品積壓在經(jīng)銷商，公司產(chǎn)品過期變質(zhì)，公司經(jīng)銷商抱怨增多，公司產(chǎn)品市場崩潰。如果考核銷售員項目太多，可能會分散銷售員的注意力，導(dǎo)致銷售員搞不清楚什么是重要工作，區(qū)域的銷售目標(biāo)是什么，主要精力如何投入等等。為了確保銷售人員開發(fā)市場與運作市場的數(shù)量與質(zhì)量，營銷主管或人力資源部門可采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合，以硬指標(biāo)為主、軟指標(biāo)為輔的方式考核銷售人員。一般績效考核的權(quán)重為：

　　1、 業(yè)績指標(biāo)占考核的60%，包括銷售回款（50%）、銷售發(fā)貨（10%）

　　2、可持續(xù)性指標(biāo)占考核的40%，包括新客戶開發(fā)(10%)、終端基礎(chǔ)工作（10%）信息反饋（10%）、銷售表現(xiàn)（10%）；

　　這樣既能確保銷售指標(biāo)或銷售計劃的達成，又能確保市場的可持續(xù)性發(fā)展。

　　二是建立基本保障制度。很多企業(yè)對銷售人員的管理很簡單，企業(yè)與銷售人員的關(guān)系是純粹的經(jīng)濟關(guān)系，采取全額提成制。企業(yè)根據(jù)銷售人員的回款額按規(guī)定的百分比提成，除此之外基本工資和差旅費、通訊費、交通費和招待費等不律沒有。這種方式對于一些剛成立的企業(yè)或者是一些小型的企業(yè)可能有一定的適應(yīng)性。但企業(yè)上了規(guī)模，市場日趨成熟，管理步入了規(guī)范化，這種方式具有很大的局限性：銷售人員對企業(yè)缺乏忠誠度，企業(yè)無法有效控制銷售人員的銷售行為，銷售人員兼職現(xiàn)象普遍，市場完全控制在銷售人員的手中。因此，在薪酬方面還是需要給銷售人員設(shè)定一個基本工資和差旅費、交通費的最低保障，使銷售人員安心的做市場，同時公司加強過程管理。

　　三是設(shè)定冰點任務(wù)量，實行超額部分提成。一般企業(yè)60%以上的市場都屬于老市場，客戶相當(dāng)穩(wěn)定和成熟，或者是該區(qū)域市場容量整體自然增長速度很快，縱使沒有銷售人員管理，該市場每月的銷量也會保持穩(wěn)定或是增長。因此，對該市場的績效考核，首先要設(shè)定一個合理的冰點，既銷售人員每月銷售低于或等于這一銷售基數(shù)時，不予以提成，因為這是市場的自然增長。只有每月的銷售高于冰點時，超過部分才能提成，因為超過部分才可能是銷售員的貢獻銷售。超額提成的比例可以分成若干等級，等級越高，享受的提成比例越大。這樣就可以激勵銷售人員拼命的去尋找市場的增長點，開拓市場。

　　四是差別化年薪制。設(shè)定基本年薪制，這種方式的好處在于：銷售人員對自己的收入目標(biāo)很明確。然后根據(jù)不同的銷售任務(wù)設(shè)定不同的年薪標(biāo)準，完成1000萬的銷售任務(wù)比完成100萬的銷售任務(wù)的銷售人員素質(zhì)、能力要求及銷售人員所付出的精力、智慧、體力肯定要大得多。因此，銷售人員的待遇應(yīng)該實行差別化，這樣才能實現(xiàn)能者多勞，多勞多得的分配原則。

　　五是全方位激勵的原則。激勵應(yīng)該注意正激勵和負激勵的結(jié)合，對一些市場運作突出的銷售人員可以給予現(xiàn)金、出國旅游、送出學(xué)習(xí)、贈送汽車、配送期權(quán)、公司通報突出貢獻、晉級、提高待遇等從物質(zhì)到精神富有強大吸引力和感染力的獎勵政策，獎項可以設(shè)置一些單項獎如最佳市場增量獎、最佳新戶開發(fā)獎、最佳新品推廣獎、最佳客戶評價獎等。同時對銷售業(yè)績排名落后的銷售人員應(yīng)該給予黃牌、紅牌、下崗、解決合同關(guān)系等方式進行處罰。

　　公司的經(jīng)營業(yè)績要保持高速的成長，打造一支富有激情、狼性、智謀的銷售團隊是保證。而要將這支銷售團隊的潛力發(fā)揮至最大化，就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立一套“前有金山，后有老虎”的營銷激勵機制。

　　

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