我曾在一家知名飼料集團(tuán)某子公司做營銷副總,主持該公司全面營銷管理工作。剛到這家公司的時(shí)候，總是感到很困惑：每月精心研討和制定的銷售目標(biāo)為什么月底總是要或多或少的打折扣？經(jīng)過3個(gè)月的市場走訪、客戶訪問、與銷售人員交流，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)了6點(diǎn)影響銷售業(yè)績的原因：

　　1. 銷售人員負(fù)責(zé)區(qū)域過大，一般1個(gè)銷售員要負(fù)責(zé)1個(gè)地級市區(qū)域的市場開拓與管理，有的甚至一個(gè)人要負(fù)責(zé)一個(gè)省的區(qū)域范圍，銷售人員大部分時(shí)間在從A縣到B縣的路上，銷售人員將有限的工作時(shí)間大部分浪費(fèi)到了無效的“肌肉運(yùn)動(dòng)”上；

　　2. 銷售區(qū)域經(jīng)理管理區(qū)域范圍大，對銷售員過程管理處于失控的狀態(tài)，很多銷售員白天在賓館內(nèi)睡覺或者打牌，而公司和區(qū)域經(jīng)理對此毫無覺察；

　　3. 銷售人員的大部分時(shí)間充當(dāng)著“救火隊(duì)員”的角色，哪兒有問題往哪兒走。銷售人員80%以上的精力從事一些如要求經(jīng)銷商拼命的壓貨，處理經(jīng)銷商的抱怨和投訴，向經(jīng)銷商催款等對市場持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)不是很大的工作；

　　4. 銷售人員對所負(fù)責(zé)區(qū)域的養(yǎng)殖終端市場和競爭對手的變化、公司產(chǎn)品的質(zhì)量市場反應(yīng)等信息了解不充分，反應(yīng)市場速度緩慢；

　　5. 沒有核心區(qū)域市場，每個(gè)片區(qū)的區(qū)域范圍大，但銷量和市場占有率少得可憐，終端基礎(chǔ)工作基本上沒有開展，公司產(chǎn)品市場需求不旺，市場根基薄弱，競爭對手隨時(shí)都能將公司產(chǎn)品市場攻潰；

　　6. 新市場和新客戶開發(fā)不充分，市場缺乏長期持續(xù)的增長點(diǎn)，從而導(dǎo)致銷量停滯不前甚至一些片區(qū)銷量還要下降。

　　……針對以上問題，我們作了兩個(gè)重大調(diào)整：

　　1、 在營銷模式上變“粗放型的營銷模式”為“區(qū)域市場精細(xì)化運(yùn)作的營銷模式”。

　　我的前任因公司剛開始運(yùn)作，銷量任務(wù)壓力大，想短期內(nèi)通過“廣種薄收”的策略將銷量迅速做起來，但又考慮費(fèi)用問題，不敢招聘過多銷售員，所以一個(gè)地級市更有甚者一個(gè)省才配備1個(gè)銷售員。這樣必然導(dǎo)致銷售人員一是每天疲于趕路，人很累；二則銷售費(fèi)用支出過高，大部分銷售員每月還要虧損差旅費(fèi)用，均不愿過多的跑市場；三是區(qū)域過大，銷售重點(diǎn)不明確，銷量增長緩慢且極不穩(wěn)定；四是銷售績效差，銷售人員每月收入低，積極性受到了影響，士氣低落。對此我們的調(diào)整策略為：

　?。?） 收縮銷售區(qū)域，打造亮點(diǎn)市場，建立“紅色革命根據(jù)地”。以養(yǎng)殖旺縣為單位選擇5塊重點(diǎn)目標(biāo)市場，每1個(gè)片區(qū)負(fù)責(zé)1個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)市場，片區(qū)集中優(yōu)勢兵力，合理分工，“走進(jìn)村、串入戶、沉到底、做到位”，充分運(yùn)用服務(wù)營銷手段，精耕細(xì)作區(qū)域市場，每一目標(biāo)市場銷量和品牌力爭區(qū)域NO1。

　?。?） 價(jià)值鏈滾動(dòng)坐莊營銷模式。每個(gè)片區(qū)以養(yǎng)殖旺村（鄉(xiāng)）為作業(yè)單位，根據(jù)銷售員的個(gè)人優(yōu)勢，合理分工，分成兩個(gè)小組，市場開發(fā)組和終端服務(wù)小組。市場開發(fā)組前期開發(fā)經(jīng)銷商，然后由終端服務(wù)小組通過科技示范、科技講座、營業(yè)推廣等終端服務(wù)工作，快速提升公司產(chǎn)品在目標(biāo)旺村的知名度、美譽(yù)度，拉動(dòng)終端需求，使公司產(chǎn)品在目標(biāo)旺村提升為NO1品牌。然后再將這一成功的模式向鄰近的鄉(xiāng)村進(jìn)行推廣。一個(gè)鄉(xiāng)村一個(gè)鄉(xiāng)的推廣，一個(gè)鄉(xiāng)村又一個(gè)鄉(xiāng)村成為NO1品牌。最終使公司產(chǎn)品成長為縣級市場的NO1品牌。

　　2、 銷售人員的定位與合理分工上變“個(gè)人英雄主義單兵作戰(zhàn)”為“銷售團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)”。

　　一個(gè)健康成熟的飼料市場，其過程應(yīng)該是選擇和開發(fā)優(yōu)秀一級經(jīng)銷商、幫助一級商開發(fā)二級商、幫助二級商進(jìn)行終端宣傳、終端服務(wù)等基礎(chǔ)性工作、幫助一級經(jīng)銷商策劃、規(guī)劃和指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。公司飼料產(chǎn)品要在某一目標(biāo)市場快速穩(wěn)定健康的增長，這個(gè)過程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都必須絎接上且沒有薄弱環(huán)節(jié)。因此，每一區(qū)域市場的運(yùn)作必須配備最合理最優(yōu)化的銷售團(tuán)隊(duì)，既要有人充當(dāng)“獵手”角色、又要有人充當(dāng)“農(nóng)夫”角色、還有有人充當(dāng)“幫手（顧問）”角色?！矮C手”負(fù)責(zé)談判、開發(fā)新的經(jīng)銷商，“農(nóng)夫”負(fù)責(zé)做一些簡單的基礎(chǔ)工作，“幫手（顧問）”負(fù)責(zé)片區(qū)的整體規(guī)劃、運(yùn)營與管理。對此新的調(diào)整策略為：

　?。?） 重新調(diào)整銷售組織架構(gòu)，營銷副總下設(shè)5個(gè)片區(qū)經(jīng)理（規(guī)劃和管理能力強(qiáng)者擔(dān)任），每一片區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個(gè)片區(qū)；每個(gè)片區(qū)經(jīng)理（幫手顧問）下設(shè)5名經(jīng)理助理（客戶溝通和客戶開發(fā)能力強(qiáng)者擔(dān)任），經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)一級經(jīng)銷商和主要的二級經(jīng)銷商的開發(fā)與維護(hù)；經(jīng)理助理下設(shè)科普員（當(dāng)?shù)匦┯杏绊懥Φ酿B(yǎng)殖戶、獸醫(yī)或其他熟悉當(dāng)?shù)仞B(yǎng)殖的、有一定文化知識的本地人），主要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的推廣與養(yǎng)殖戶的開發(fā)、管理、科技示范、科技講座等終端基礎(chǔ)工作的組織與實(shí)施。

　?。?） 明確營銷副總、片區(qū)經(jīng)理、經(jīng)理助理、科普員等各級營銷人員的職、權(quán)、利。

　　（3） 實(shí)行層級管理和雙回路管理，片區(qū)經(jīng)理對營銷副總負(fù)責(zé)，經(jīng)理助理對片區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，科普員對經(jīng)理助理負(fù)責(zé)。同時(shí)營銷副總可越過片區(qū)經(jīng)理檢查經(jīng)理助理、科普員的工作，片區(qū)經(jīng)理可越過經(jīng)理助理檢查科普員的工作，從而確保了執(zhí)行的效果。

　?。?） 完善培訓(xùn)制度，培訓(xùn)注重市場操作實(shí)戰(zhàn)技巧為主，逐步使銷售員提升為全能型“T”型人才。也就是“一專多能”，即片區(qū)經(jīng)理重點(diǎn)在于市場規(guī)劃和片區(qū)管理，還應(yīng)具備新客戶開發(fā)和技術(shù)服務(wù)等基礎(chǔ)工作的能力；經(jīng)理助理重點(diǎn)工作在于新客戶開發(fā)，還應(yīng)該具備技術(shù)服務(wù)等基礎(chǔ)工作能力；科普員重點(diǎn)工作在于技術(shù)服務(wù)、終端用戶的開發(fā)與維護(hù)等終端基礎(chǔ)工作，還應(yīng)該具備一定的新客戶開發(fā)的能力。

　　通過近8個(gè)月的運(yùn)作，該飼料子公司銷售人員人人充滿激情和斗志，銷售業(yè)績也一改過去疲軟的頹勢，銷量呈鋼性增長，5個(gè)目標(biāo)市場均已成長為NO1品牌，同類產(chǎn)品市場占有率最高區(qū)域達(dá)60%份額。

　　回顧那段經(jīng)歷，我最大的心得體會(huì)是：集中優(yōu)勢兵力，優(yōu)選目標(biāo)市場，精耕細(xì)作是高績效區(qū)域市場運(yùn)作前提，而最優(yōu)化的銷售人員配備及其相互之間分工協(xié)作，即銷售人員的角色定位是是高績效區(qū)域市場運(yùn)作的保證。

　　關(guān)于銷售人員的角色定位業(yè)界有很多的說法。有人說“最佳的銷售是獵手型的”，有人說“最佳的銷售是農(nóng)夫型的”，也有人說“最佳的銷售是幫手顧問型的”。我的觀點(diǎn)則認(rèn)為：沒有最佳的銷售員，只有最佳的銷售團(tuán)隊(duì)。銷售是一個(gè)整體，是一個(gè)系統(tǒng)，其內(nèi)部有很多分工和合作，任何一個(gè)銷售成員都不能忽視。

　　幫手（顧問）型銷售經(jīng)理雖然有很強(qiáng)的市場規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理能力，他沒有獵手型經(jīng)理助理不斷的開發(fā)新客戶，沒有科普員扎實(shí)牢固的終端基礎(chǔ)工作，單憑其一人之力能將一個(gè)市場運(yùn)作為NO1品牌嗎？獵手型銷售員雖然他具有很強(qiáng)的開發(fā)客戶和開發(fā)市場能力，但沒有幫手（顧問）型銷售經(jīng)理的整體規(guī)劃，沒有農(nóng)夫型銷售員的細(xì)心扎實(shí)的終端基礎(chǔ)工作，他能讓新開發(fā)的客戶壯大嗎？農(nóng)夫型的銷售員雖然他是精耕細(xì)作的能手，但是沒有幫手（顧問）型銷售經(jīng)理的整體規(guī)劃和獵手型銷售員新客戶開發(fā)，他能在一塊貧脊的土地上種出豐碩果實(shí)嗎？

　　還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：“90年代中期，獵手型的銷售人員主導(dǎo)市場；90年代后期，農(nóng)夫型的銷售人員主導(dǎo)市場；而21世紀(jì)是幫手（顧問）型的銷售人員主導(dǎo)市場。”盡管這一觀點(diǎn)也有它一定的合理性。因?yàn)?0年代中期是經(jīng)銷商主導(dǎo)市場，誰擁有并控制了優(yōu)秀經(jīng)銷商，誰就能贏；90年代后期是請注意消費(fèi)者的時(shí)代，誰掌控終端，誰就能贏；21世紀(jì)是信息時(shí)代，誰能整合資源，誰就能贏。

　　我始終認(rèn)為，區(qū)域市場的運(yùn)作是一種過程，這個(gè)過程包含著市場規(guī)劃、市場開發(fā)、市場培育、市場調(diào)整等活動(dòng)。要將一個(gè)空白的區(qū)域市場變成高增長高市場占有率的區(qū)域市場，市場規(guī)劃、市場開發(fā)、市場培育、市場調(diào)整等活動(dòng)和步驟缺一不可。銷售團(tuán)隊(duì)不可能做到人人都是全能型的人才。因此，一支高戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是一支組合型的銷售團(tuán)隊(duì)，這支銷售團(tuán)隊(duì)的成員有獵手、有農(nóng)夫、還有幫手（顧問），這三種角色一個(gè)都不能少。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：