比起中國(guó)區(qū)總裁孫振耀，高建華對(duì)于大多數(shù)媒體而言并不是很有名氣。但正如《沉靜領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)所寓示的：大明星和操盤(pán)手，兩者未必是一回事。就這次惠普在中國(guó)區(qū)的整合而言，對(duì)外宣傳和對(duì)內(nèi)推動(dòng)的是總裁孫振耀，而真正操作內(nèi)部整合的，卻是高建華。

〖重托的道理〗

但人們還是會(huì)問(wèn)：“為什么是高建華？”

對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題，高建華的答案既解釋了他為什么不是大名人，又解釋了他為什么能擔(dān)此重任：“首先，因?yàn)槲乙郧霸诨萜盏墓ぷ魇鞘紫R(shí)官（CKO）?！笔堑模R(shí)管理在中國(guó)企業(yè)還處于概念普及階段，注定現(xiàn)在出不了名；但進(jìn)行有效的企業(yè)整合，特別是知識(shí)型企業(yè)的整合，沒(méi)有知識(shí)管理的底蘊(yùn)又肯定不行。“當(dāng)初大家最擔(dān)心的就是兩家公司知識(shí)不一樣，這邊不能把那邊的知識(shí)融合起來(lái)，最后弄一個(gè)空殼。這也是很多兼并最大的問(wèn)題：把這個(gè)公司買(mǎi)來(lái)了，但是對(duì)方的高級(jí)人才都跑掉了，產(chǎn)品信息、客戶(hù)信息也全都稀里糊涂流失了?！彼裕萜障Ｍ麖闹R(shí)管理入手，把兩家公司的知識(shí)能夠整合起來(lái)。

“再者，是因?yàn)槲以瓉?lái)管流程。”很顯然，企業(yè)整合是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒獭６显O(shè)計(jì)需要天衣無(wú)縫，執(zhí)行時(shí)不能出現(xiàn)太大的調(diào)整，因此就需要整合者要具備一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S習(xí)慣?！白鲣N(xiāo)售的人就不如管質(zhì)量的人合適，因?yàn)樗乃悸肥前l(fā)散式的，不系統(tǒng)?！币惨虼?，這次亞太區(qū)的整合負(fù)責(zé)人，就是原康柏亞太區(qū)的質(zhì)量總監(jiān)。而做質(zhì)量管理的，當(dāng)然不如在市場(chǎng)上沖殺的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)引人矚目。關(guān)鍵是我們企業(yè)針對(duì)每一個(gè)具體的管理領(lǐng)域，想要的到底是什么。

〖入手的迷茫〗

盡管如此，高建華和他的MIO團(tuán)隊(duì)在整合準(zhǔn)備階段，也曾經(jīng)一度茫然無(wú)措。因?yàn)檫@樣的整合是空前的，沒(méi)有前輩可問(wèn)，也沒(méi)有真經(jīng)可取，即便有，人家也不會(huì)憑白告訴你。很多事該找誰(shuí)？或該找誰(shuí)去問(wèn)？如何既要找人詢(xún)問(wèn)，還要避免讓他認(rèn)為這是對(duì)自己未來(lái)職位的暗示？……當(dāng)高建華去問(wèn)孫振耀時(shí)，孫振耀同樣一臉茫然：“你問(wèn)我，我怎么知道？都是頭一回?！倍鴮O振耀能明確告訴高建華的卻是：“這次整合你一定要成功，這將直接關(guān)系到公司和我個(gè)人的得分。”答案沒(méi)找到，壓力倒多了一分。

于是，高建華只好去問(wèn)“隔離室”的人。結(jié)果人家在百忙中只抽出半天講了講原則，而如此之大的項(xiàng)目，信息量浩如煙海，任何聽(tīng)眾也只能聽(tīng)得暈暈乎乎，更提不出問(wèn)題。其后，亞太區(qū)開(kāi)始請(qǐng)一些大項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人輪流上臺(tái)給整個(gè)亞太區(qū)的MIO人員講解，一人就半小時(shí)，像填鴨一樣。結(jié)果大家都只聽(tīng)了個(gè)朦朦朧朧、心慌氣短，回來(lái)之后還要像小學(xué)生一樣湊在一起對(duì)筆記，拼湊今天到底講了什么。那階段，高建華眼前總是資料一大摞，而頭緒卻絲毫沒(méi)有，只能一邊學(xué)習(xí)一邊摸索。直到兩個(gè)月后，再去參加培訓(xùn)，翻回來(lái)看那些資料時(shí)，高建華的團(tuán)隊(duì)才真正開(kāi)始明白每個(gè)項(xiàng)目到底是怎么一回事。這“找不著北”的兩個(gè)月，是高建華在整合過(guò)程中最難受的日子。

“其實(shí)最困難的，還不是任務(wù)本身，而是你不清楚任務(wù)究竟是什么，感覺(jué)無(wú)法控制?！备呓ㄈA事后感慨道。而再往后，當(dāng)高建華漸漸覺(jué)得對(duì)任務(wù)開(kāi)始深入理解時(shí)，也就開(kāi)始相信自己有能力去解決問(wèn)題了?！伴_(kāi)始不在于別人信不信你，而在于自己失去了自信。一時(shí)想不出辦法不要緊，關(guān)鍵是要相信自己能想出辦法來(lái)。”當(dāng)高建華的自信重新恢復(fù)之后，一切也就走上了正軌。到2002年年底時(shí)，整個(gè)中國(guó)MIO只要3個(gè)人就足夠了。

〖老惠普情結(jié)〗

雖說(shuō)這次惠普與康柏的文化整合，沒(méi)有刀光劍影，但其實(shí)更觸動(dòng)高建華的，反而是新舊惠普文化之間的變遷。

高建華像很多惠普老臣一樣，對(duì)“惠普之道”充滿著眷戀乃至感情。他多次提到自己見(jiàn)到惠普兩位創(chuàng)始老人時(shí)的深刻印象。高建華描繪老惠普文化的神情就好像在緬懷一位故去的親人。雖然作為壯年男兒，這種感情是含蓄內(nèi)斂的，但這種不經(jīng)意間的一絲流露，比如對(duì)老惠普文化異乎尋常地滔滔不絕，比如充滿理性的思路中忽然用心地為老惠普作一個(gè)比喻，都反倒更讓人感動(dòng)。

然而事物的發(fā)展，并不以高建華的意志而改變?；萜瘴幕谧?。隨著兩位創(chuàng)始老人的相繼故去和卡莉的入主，惠普文化正在一點(diǎn)點(diǎn)地由高建華眼中的“東方氣韻”向徹底西方化轉(zhuǎn)變。這次并購(gòu)康柏，在高建華看來(lái)，只是這種轉(zhuǎn)變的眾多步驟中最引人矚目的一個(gè)。恰恰倒是從惠普分離出去的安捷倫，很完整地繼承了老惠普的文化。其實(shí)準(zhǔn)確地說(shuō)，應(yīng)該是真正信仰“惠普之道”的老臣為了繼續(xù)堅(jiān)持信念，而創(chuàng)建了安捷倫。也因此，秉承了老惠普精神的安捷倫能夠位列最受雇員好評(píng)的幾家企業(yè)之一。

對(duì)于惠普改名，高建華曾隨口說(shuō)：“如果我是惠普家族的后人，就不會(huì)同意這種改變?！币幌挾嗌俪鋈艘饬稀Ｒ?yàn)樵趪?guó)人眼中，職業(yè)經(jīng)理人與家族管理通常是水火不容的。但“惠普之道”——也許只有“惠普之道”，卻能將兩者捏合起來(lái)。而秉承了“惠普之道”的安捷倫，則做到了員工離職時(shí)會(huì)說(shuō)：“只要公司需要，我馬上回來(lái)?！币环N企業(yè)文化，如果能做到這種深入人心，乃至沁入摯情的境界，確實(shí)也就高山仰止了。

是的，“惠普之道”是真誠(chéng)的，唯有“真”才能動(dòng)人；“惠普之道”是人本的，唯有“人”才是根本。

〖新的人生抉擇〗

整合中國(guó)惠普與康柏（中國(guó)），高建華可謂功成名就。這時(shí)，有著17年外企經(jīng)歷的高建華卻選擇了離開(kāi)。這讓人不禁聯(lián)想到一座精美大廈的建造者，看著作品的落成，也明明知道大廈里有一間屬于自己的寬敞房間，但他卻偏偏放棄了住進(jìn)去的機(jī)會(huì)。他真會(huì)像其它建造者那樣，再去蓋新的大廈嗎？高建華只是笑著說(shuō)：“在一個(gè)新的環(huán)境中，我可以把自己在跨國(guó)公司學(xué)到的管理經(jīng)驗(yàn)與更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)分享，為更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)服務(wù)，多做出一點(diǎn)兒貢獻(xiàn)。”

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