活力，是創(chuàng)新之源，是企業(yè)快速發(fā)展的核心動(dòng)力。中國人有“流水不腐、戶梳不蠹”的說法，其實(shí)說的組織活力的重要性。缺乏活力的企業(yè)，就會(huì)形成可怕的惰性，不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng)新，縱有再多的資金、再好的技術(shù)、再優(yōu)秀的人員，都難逃失敗的厄運(yùn)。我們常說小企業(yè)具有活力，為什么？因?yàn)樾∑髽I(yè)機(jī)制靈活，大家都是目標(biāo)導(dǎo)向，淡化分工，強(qiáng)調(diào)合作，老板與員工形成一體，這時(shí)公司的反應(yīng)速度很快，非常靈活，充滿活力。

　　但是公司發(fā)展大了之后，公司層級(jí)逐漸增多，高層與基層漸漸脫節(jié)，官僚主義開始滋生，這時(shí)大家漸漸開始比享受，不是比團(tuán)隊(duì)合作，而是比誰的辦公室大、裝修好，不是比誰的業(yè)績突出，而是比誰的工資高、福利好，而對(duì)于客戶需求，那只是業(yè)務(wù)部門的事，跟自己有什么關(guān)系？時(shí)而久之，這樣的公司反應(yīng)速度逐漸降低，成為“恐龍”型的公司。據(jù)說當(dāng)你去折恐龍的一只腿，恐龍腿部的疼痛2分鐘后才能傳輸?shù)酱竽X，而大腦發(fā)出躲閃指示傳到腿部肌肉時(shí)，又要2分鐘，這時(shí)恐怕腿早都斷了。這就是典型的大企業(yè)病，包括那些國際級(jí)企業(yè)，大多都有這樣的惡疾，世界500強(qiáng)的平均壽命只有40歲，對(duì)于一個(gè)一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病、為企業(yè)注入活力，就已經(jīng)步履蹣跚、垂垂老矣。記得張瑞敏說過，他最想請(qǐng)教韋爾奇的就是“如何讓大企業(yè)保持小企業(yè)的活力”，韋爾奇是如何讓這家愛迪生創(chuàng)建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢？這要得益于他推行的“無邊界”管理思想，努力塑造一種無障礙溝通的文化，“痛恨”官僚主義，經(jīng)常與基層員工發(fā)郵件，跨越溝通，用這樣的實(shí)際行動(dòng)使通用電器這個(gè)百年老店仍然保持著創(chuàng)業(yè)的激情。　　

　　從生命體的活力看企業(yè)體的活力。

　　生物體的活力來自于新陳代謝，人為什么會(huì)衰老，因?yàn)樾玛惔x變慢了，細(xì)胞逐漸老化。新陳代謝就要求不斷的有新能量注入，并且能夠進(jìn)行能量轉(zhuǎn)化，對(duì)于我們?nèi)梭w來說，就是各種維生素要均衡，搭配合理，要加強(qiáng)鍛煉，保持身體健壯，另外，外界的刺激和壓力，也對(duì)我們的機(jī)體活性產(chǎn)生很大的作用。

　　如果讓一個(gè)人生活在真空的環(huán)境里，他是否會(huì)什么病都不得？可能他的生命會(huì)變得更脆弱，因?yàn)樵跊]有病毒的環(huán)境里，他的那些抵抗病毒的細(xì)胞也會(huì)逐漸退化，結(jié)果一旦機(jī)體發(fā)生一些病變，那些防護(hù)的細(xì)胞也失去抵抗的能力了。據(jù)醫(yī)學(xué)家說，一個(gè)人一年應(yīng)該得一兩場(chǎng)小病，這樣有利于我們?nèi)梭w激發(fā)那些防御細(xì)胞的活性，對(duì)病毒增強(qiáng)免疫力。

　　有機(jī)體的衰老都是因?yàn)樾玛惔x的變緩，細(xì)胞缺乏了活力，企業(yè)也是一個(gè)不斷與外界環(huán)境進(jìn)行能量交換的有機(jī)體，新陳代謝的快慢，直接影響了組織的活力和生命力?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來”，激發(fā)企業(yè)活力就要不斷地有新鮮的思想、人才和力量加入，要加強(qiáng)企業(yè)自身的“鍛煉”，就是要不斷變革，當(dāng)然還要具有危機(jī)意識(shí)，增強(qiáng)壓力，建立優(yōu)勝劣汰的組織運(yùn)作系統(tǒng)，變壓力為動(dòng)力。沒有活力，一個(gè)企業(yè)就會(huì)形成可怕的“惰性”，就會(huì)形成安于現(xiàn)狀、害怕變革和不敢冒險(xiǎn)的不良文化，失去不斷進(jìn)取的勇氣和動(dòng)力，進(jìn)而導(dǎo)致組織功能的退化和衰老，行動(dòng)緩慢，思維僵化，最終被環(huán)境所淘汰。創(chuàng)新和活力是優(yōu)秀文化的核心，是名牌企業(yè)、百年老店的致勝法寶。

　　管理學(xué)中的“沖突管理”，就反映了這樣的一種思想。企業(yè)沒有沖突、歌舞升平的時(shí)候，反而是最容易出問題的時(shí)候，或者正在慢慢孕育惡性“腫瘤”，如果不能提前診斷和治療，等問題暴露出來的時(shí)候，往往是悔之晚矣。很多從浪尖上摔下來的企業(yè)，正是這種現(xiàn)象的真實(shí)體現(xiàn)?！?/p>

　　不斷的變革，即使在企業(yè)看似一片繁榮的時(shí)候。

　　在企業(yè)看似繁榮的時(shí)候，也是最容易出問題的時(shí)候。德隆集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要打造一個(gè)龐大的德隆系，包括整合產(chǎn)業(yè)鏈、資本鏈，但卻忽視了自身競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)和管理能力的提升，這就好比是一輛在高速公司上以200公里時(shí)速飛馳的汽車，但發(fā)動(dòng)機(jī)卻很低劣，結(jié)構(gòu)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，駕駛員技術(shù)也不夠嫻熟，結(jié)果路上哪怕只是一塊小石頭，可能就導(dǎo)致車毀人亡。

　　企業(yè)一路高歌猛進(jìn)，往往容易導(dǎo)致老總獨(dú)斷專行，我記得有位很知名的企業(yè)家說，他的很多決策是靠一種知覺，不可否認(rèn)，很多成功者擁有過人的天資，對(duì)市場(chǎng)悟性極高，但這樣的思維可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的重大失誤，成于斯而敗于斯。擁有強(qiáng)勢(shì)老總的企業(yè)，如果沒有充滿活力的健康的企業(yè)文化，往往容易走入極端，成為一個(gè)人的企業(yè)。當(dāng)年大家對(duì)長虹集團(tuán)CEO倪潤峰的擔(dān)心并不是多余的，記得有一次倪潤峰在接受中國年度十大經(jīng)濟(jì)人物評(píng)選的頒獎(jiǎng)晚會(huì)上發(fā)表感言稱道：“他欣賞王熙鳳的管理風(fēng)格，因?yàn)樗刂屏?qiáng)?！焙笾鞒秩藛査麨槭裁赐跷貘P最終失敗了，倪潤峰回答：“因?yàn)樗刂屏€不夠!” 公司內(nèi)部廣泛流傳著這樣兩句話：一句是“倪潤峰當(dāng)家讓人受不了”，另一句是“長虹沒有倪潤峰不行”?？梢娖漕I(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)。倪潤峰的第一次復(fù)出，其實(shí)就是倪潤峰強(qiáng)勢(shì)文化的影響還未結(jié)束；繼任者趙勇真正接管長虹后，必然經(jīng)歷文化重塑的鎮(zhèn)痛，要改變文化談何容易，由注重競(jìng)爭(zhēng)到注重技術(shù)，由大權(quán)獨(dú)攬到權(quán)力下放，長虹內(nèi)部的重大變革能否成功，只有用業(yè)績來檢驗(yàn)。

　　另外，企業(yè)看似繁榮的時(shí)候，往往也是腐敗滋生的時(shí)候，進(jìn)取心開始減弱，等級(jí)開始增多，溝通開始減少，這些都使企業(yè)的活力喪失。當(dāng)年郭士納剛剛接手IBM時(shí)，被IBM的官僚主義震驚了，他下定決心，從業(yè)務(wù)整合和企業(yè)文化同時(shí)抓起，一改過去IBM的行為方式，換掉穿了幾十年的象征IBM風(fēng)格的藍(lán)色制服，改變公司保守文化，加強(qiáng)上下級(jí)溝通，樹立了IBM是一家服務(wù)型企業(yè)的開放式文化。

　　因此，筆者認(rèn)為，在企業(yè)業(yè)績很好，市場(chǎng)環(huán)境也非常有利的環(huán)境下，企業(yè)一定要進(jìn)行持續(xù)的變革，首先必須是思想上的，必須要樹立“變才是唯一不變”的思想，要始終傳達(dá)這樣的理念給全體員工，一旦懈怠下來，可能就會(huì)落后，養(yǎng)成不良的文化和習(xí)慣，是非常難以改掉的；其次，一定要加強(qiáng)溝通，不斷聆聽客戶的心聲，關(guān)注市場(chǎng)變化，保持對(duì)市場(chǎng)的敏感性，把這樣的變化作為變革的動(dòng)力；再者，一定要耐心聆聽員工意見，認(rèn)真處理這些意見，把這樣的意見作為變革的契機(jī)?！　?/p>

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