532績(jī)效考核模型與足球比賽中的532陣型沒(méi)有任何聯(lián)系。532績(jī)效考核模型是指實(shí)施該考核方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。

　　那么，這什么企業(yè)在人力資源的績(jī)效考核上要使用此模型呢？首先，其有效地克服了員工內(nèi)部的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，提高了廣大員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，從而不至于影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次，有效地避免了因計(jì)劃與實(shí)際之間的過(guò)分懸殊，造成員工消極怠工；另外，也體現(xiàn)了員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的公平性，減少了各種客觀因素的變化而給員工在收入上造成的不平衡，有效地避免了員工對(duì)工資給付的各種猜測(cè)。

　　這種考核模型的認(rèn)識(shí)和應(yīng)用是在2003年年初，我們接受了一家公司的人力資源績(jī)效考核工作。說(shuō)起來(lái)也很簡(jiǎn)單，這是一家規(guī)模較大的美容化妝品生產(chǎn)及銷售企業(yè)，在全國(guó)該類產(chǎn)品中有較高的知名度。就在銷售形勢(shì)一片大好的情況下，企業(yè)主管人力資源的副總經(jīng)理卻無(wú)法高興起來(lái)，因?yàn)樵S多業(yè)務(wù)人員甚至分公司經(jīng)理這樣的業(yè)務(wù)骨干都曾與公司發(fā)生薪酬方面的糾紛，在某些情況下，此種形勢(shì)的存在已經(jīng)達(dá)到影響市場(chǎng)穩(wěn)定和健康發(fā)展的狀態(tài)。如何克服此種因績(jī)效考核而引起的勞資矛盾，當(dāng)然就成為這位副總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。于是，身為朋友的我們也就義不容辭地承擔(dān)起這一重任。

　　 2003年的春天乍暖還寒，由這家公司的副總經(jīng)理陪同，我們冒著綿綿的春雨踏上了調(diào)研走訪之路。一路上，我們談了很多，但這位副總朋友不知是經(jīng)受不起這涼意十足的春風(fēng)，還是旅途的疲倦，一直蜷在車子的后座上，身子深深地陷在軟綿綿的座位里。轉(zhuǎn)眼間，半個(gè)月的市場(chǎng)走訪已經(jīng)結(jié)束，當(dāng)我們踏上歸途，很明顯春風(fēng)已經(jīng)可人地輕撫著眾人的面頰，副總朋友從座位上伸展出來(lái)，貪婪地吸吮著春的氣息。

　　回來(lái)的第二天，我們集體做出了一個(gè)大膽的決策，引進(jìn)目前國(guó)際較為流行的532績(jī)效考核模型。我們借用意大利著名足球運(yùn)動(dòng)員的名字，把這個(gè)和足球無(wú)任何關(guān)系的計(jì)劃叫做“羅卜特計(jì)劃”。

　　原來(lái)，這家公司擁有多家分公司，每家分公司由6-12名業(yè)務(wù)人員組成。在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期，雖然大家承受了諸多辛苦和勞累，但當(dāng)日趨良好的銷售形勢(shì)和市場(chǎng)前景擺在眾人面前時(shí)，所有業(yè)務(wù)人員的辛苦和勞累都被拋在一邊。但隨著市場(chǎng)的穩(wěn)定，不同地區(qū)市場(chǎng)業(yè)務(wù)量的不同和具體市場(chǎng)環(huán)境的差異，致使許多業(yè)務(wù)人員的收入產(chǎn)生了極大的差距，辛苦沒(méi)比別人少，為什么收入?yún)s如此懸殊？逐漸的，有的業(yè)務(wù)人員在沒(méi)法完成任務(wù)時(shí)，就消極怠工，有些業(yè)務(wù)人員甚至提出要交換市場(chǎng)，部分人員提出辭職。矛盾當(dāng)然就在工資上，而根源卻是提成制度，而提成制度的問(wèn)題卻出在種種客觀條件對(duì)績(jī)效考核的影響上。

　　為此，我們?yōu)檫@家公司制定了新的薪酬制度方案。此項(xiàng)制度包括7個(gè)子方案：基本工資制+532績(jī)效考核制+福利制+機(jī)會(huì)薪金+晉升制+年終獎(jiǎng)金制+股權(quán)激勵(lì)制。所有業(yè)務(wù)人員都適用于此方案。532績(jī)效考核方案不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的業(yè)務(wù)人員適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的業(yè)務(wù)人員同樣適用，從而消除了個(gè)別業(yè)務(wù)人員因擔(dān)心完不成任務(wù)指標(biāo)，拿不到提成工資而產(chǎn)生的消極怠工現(xiàn)象，提高了競(jìng)爭(zhēng)的公平性。

　　我們將532績(jī)效考核模型中的“532”做了具體的假設(shè)：即個(gè)人的銷售提成假設(shè)為“10”，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)（分公司）獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)（公司總體）獲益部分為“2”；532績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人5、小團(tuán)隊(duì)3、大團(tuán)隊(duì)2的比例對(duì)個(gè)人、分公司、公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。雖然其仍舊以傳統(tǒng)提成工資為基礎(chǔ)，但新的模型卻從共同的利益基礎(chǔ)上來(lái)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。

　　舉例如下：假設(shè)以公司銷售部為大團(tuán)隊(duì)，其包括的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)（分公司）有4個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)員，區(qū)域業(yè)務(wù)員即是個(gè)人，大團(tuán)隊(duì)共計(jì)10個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)員，如果區(qū)域業(yè)務(wù)員A元月實(shí)現(xiàn)凈提成10000元，按532模式進(jìn)行利益分配為：

　　第一部分（個(gè)人）：10000＊5/10為5000元

　　第二部分（小團(tuán)隊(duì)）：10000*3/10*4為750元（4指4個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)員）

　　第三部分（大團(tuán)隊(duì)）：10000*2/10*10為200元

　　那么其收益還包括從本小團(tuán)隊(duì)另外其他三個(gè)個(gè)人分出的第二部分，和從大團(tuán)隊(duì)其他9個(gè)業(yè)務(wù)員個(gè)人分出的第三部分。加起來(lái)為其個(gè)人提成總收入。

　　這樣，一個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)員的個(gè)人提成收入來(lái)源有三個(gè)，一是從自己的努力中得來(lái)大部分（50%）；二是從小團(tuán)隊(duì)得來(lái)較大部分；三是從大團(tuán)隊(duì)得來(lái)小部分。

　　這種提成收入分配和考核模型有效地提高了員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，將內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和多勞多得、按勞分配的原則理性化，將競(jìng)爭(zhēng)的中心由過(guò)度內(nèi)部攀比轉(zhuǎn)化為集團(tuán)化的對(duì)外擴(kuò)充，為公司團(tuán)隊(duì)與個(gè)體的激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行創(chuàng)造了條件，為二者的相輔相成、協(xié)調(diào)一致奠定了基礎(chǔ)。

    作者利均，英國(guó)倫敦工商總會(huì)執(zhí)業(yè)會(huì)計(jì)師，企業(yè)管理數(shù)字化模式創(chuàng)始人，邊際營(yíng)銷管理理論創(chuàng)始人，英倫營(yíng)銷策劃研究機(jī)構(gòu)副主任，《中國(guó)品牌經(jīng)濟(jì)》及《中國(guó)知識(shí)經(jīng)濟(jì)》理論指導(dǎo)和撰稿人。

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