回顧中國營銷風(fēng)雨25年，企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。我們認(rèn)為中國還沒有真正的大品牌，但是卻有了大麻煩。為什么如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢？彼得·圣吉解釋說是緣于“水煮青蛙”的原理。當(dāng)我們把青蛙放進(jìn)開水中時(shí)，青蛙因劇痛而能奮力跳出，如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也就是當(dāng)外部的市場環(huán)境逐漸變遷、消費(fèi)者心理發(fā)生變化之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗(yàn)和模式。

　　彼得·圣吉在他極力倡導(dǎo)的五項(xiàng)修煉中，一項(xiàng)核心的修煉就是要改善心智模式，不斷探尋與質(zhì)疑我們在既往經(jīng)驗(yàn)中對環(huán)境所做出的假設(shè)。不改變這些心智模式，就不可能應(yīng)對未來，因?yàn)檎沁@些不合時(shí)宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對新環(huán)境的決策。

　　而這些假設(shè)，實(shí)際上是每個(gè)企業(yè)必須要考慮的方向性問題，即企業(yè)究竟要走向何方，成為什么。只有明確了方向，才能找到前行的路?！　?/p>

　　現(xiàn)存品牌戰(zhàn)略的七大誤區(qū)：

　　我們在營銷過程中，同樣會有一些最基本的觀念指引著我們的營銷和品牌，正是這些最根本的假設(shè)，指引著我們眾多的企業(yè)往前推進(jìn)。但現(xiàn)在看來，有相當(dāng)一部分假設(shè)，都在慢慢地成為悖論和誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：營銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費(fèi)者需要

　　現(xiàn)在有太多的企業(yè)都在滿足消費(fèi)者需求，太多同質(zhì)化的東西圍繞在消費(fèi)者周圍，而消費(fèi)者只能接納有限的幾個(gè)選擇。因此，營銷的本質(zhì)發(fā)生了變化，它不是一場滿足消費(fèi)者需求的戰(zhàn)爭，而是一場企業(yè)之間爭奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭。

　　海王銀得菲在競爭激烈的行業(yè)環(huán)境中還以“需求營銷”的觀念指導(dǎo)操作，出發(fā)點(diǎn)就錯了。海王認(rèn)為，既然消費(fèi)者對感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠滿足消費(fèi)者的這種需求就應(yīng)該能成功。然而康泰克和泰諾都是滿足消費(fèi)者需求“快”的品牌，早就在消費(fèi)者心智中建立“快”的認(rèn)知了，人們不需要更多“快”的品牌?？堤┛说膹V告曾經(jīng)說“12個(gè)小時(shí)迅速解除感冒困擾”，泰諾承諾“30分鐘見效”，海王還花這個(gè)精力去攻打，就是雞蛋碰石頭。因?yàn)橐坏┬闹琴Y源被人搶占以后，做正面的攻擊將會是無效的。

　　誤區(qū)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出

　　聯(lián)通新時(shí)空試圖用更好的CDMA產(chǎn)品來和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國移動競爭，也是沒有威力的。因?yàn)橄M(fèi)者不會對每一個(gè)宣稱能“更好”滿足他需求的產(chǎn)品感興趣。另外，消費(fèi)者也沒有能力對每一個(gè)宣稱“更好”的產(chǎn)品去真正研究、了解、比較，因?yàn)樗佑|的信息實(shí)在太多。既然消費(fèi)者認(rèn)定了中國移動是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么這個(gè)心智模式將導(dǎo)致他看不見聯(lián)通新時(shí)空“更好”的地方。

　　沒有心智資源，再好的團(tuán)隊(duì)、管理、投入都無濟(jì)于事，或者說定位不明確的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，本身就不是一流的團(tuán)隊(duì)，更談不上是好的管理。

　　誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量

　　借助品牌形象與企業(yè)形象來促進(jìn)銷售的觀念在中國還大行其道，但終究也會是個(gè)美麗的陷阱。品牌形象理論是大衛(wèi)·奧格威提出來的，它將消費(fèi)者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡導(dǎo)通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益。

　　但隨著越來越多的品牌注重形象，消費(fèi)者就更青睞接受簡單而直接的訴求，比如那些定位明確的專家品牌，例如格蘭仕之于微波爐，就要強(qiáng)于海爾之于微波爐。一個(gè)品牌只有確立了定位后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用。同樣有了定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號。比如說奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說出來，于是奔馳用了一個(gè)獨(dú)特的USP：世界上設(shè)計(jì)最完美的車。

　　誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力

　　娃哈哈通常被視為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的成功案例，但它的品牌競爭力非常脆弱，只是一個(gè)泡沫品牌。茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣──不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位。

　　信息時(shí)代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費(fèi)者心智中建立定位而展開營銷，品牌延伸最大的“功勞”恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。

　　誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力

　　規(guī)模不等于競爭力，消費(fèi)者心智中的強(qiáng)勢地位才是真正的競爭力。沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。IBM原來占有“大型主機(jī)”的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司。后來IBM把品牌相繼延伸至小型機(jī)、個(gè)人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個(gè)領(lǐng)域的專家級對手肢解。IBM在PC機(jī)領(lǐng)域被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，1992年虧損56億美元，1993年虧損81億美元。IBM當(dāng)年下滑的原因很簡單，它在消費(fèi)者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當(dāng)郭士納帶領(lǐng)下的IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時(shí)，它才成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。

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