一、寶潔公司概況

　　美國PROCTER&GAMBLE(簡稱P&G)公司，是1837年由從事釀造的威廉．普羅克特和制造香皂的詹姆斯.甘波爾在美國俄亥俄州辛辛那提市創(chuàng)辦的。經(jīng)過160多年的艱苦奮斗，發(fā)展成為目前世界上最大的日用消費品制造商和經(jīng)銷商之一。P&G公司在世界80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠及分公司，經(jīng)營300多個品牌的產(chǎn)品，暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括食品、紙品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發(fā)護膚品、化妝品等，旗下品牌有幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、飄柔、潘婷、佳潔士、玉蘭油和伊卡璐等。在全球80多個國家， 寶潔公司擁有雇員98，000人。2002 — 2003年財政年度，寶潔公司全球銷售額超過430億美元。

　　寶潔公司于1988年進入中國市場，16年來，在廣州、北京、成都和天津等地建立了多家工廠及分公司，將眾多品質(zhì)一流的產(chǎn)品，如海飛絲、飄柔、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等，帶入中國市場，成為家喻戶曉的品牌。迄今，寶潔公司在中國擁有4，000多名員工。

　　寶潔進軍中國僅3年即實現(xiàn)盈利，創(chuàng)下世界500強速度之最。此后，其銷售額以平均每年50％的速度遞增。但在寶潔進入中國10周年的1998年之際，公司銷售額一反常態(tài)地出現(xiàn)了數(shù)年來從未有過的倒退。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計顯示：廣州寶潔的主營業(yè)收入從1997年80多億的最高峰下降至1998年的52．42億，1999年繼續(xù)下降至39．17億的最低點。經(jīng)過幾年調(diào)整2002年上升性恢復(fù)到75億元左右，2003年寶潔（中國）的銷售額已超過1997年高峰的水平。 [[center]][[image1]][[/center]]

二、飄柔的中國演進

　　飄柔作為寶潔進入中國市場最早、最成功的品牌之一，占據(jù)著整個國內(nèi)洗發(fā)水市場份額的40%強，在寶潔（中國）的品牌家族中，地位相當重要。

　　·1989年秋，飄柔成為中國市場第一個洗發(fā)護發(fā)二合一品牌

　　·1989年12月，飄柔率先在中國市場推出5毫升輕便小包裝

　　·1990年，飄柔推出中國市場第一款去頭屑二合一洗發(fā)水

　　·1996年12月，飄柔在中國市場突破性地推出具有焗油效果的二合一洗發(fā)水

　　·2000年3月，飄柔特意為中國消費者設(shè)計推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā)水

　　·2000年8月，飄柔針對消費者不同發(fā)質(zhì)的需求，推出輕盈均衡滋潤二合一洗發(fā)水

　　·2001年5月，飄柔為滿足消費者對洗發(fā)護發(fā)品的多重要求，推出全新多合一洗發(fā)露，只需一個步驟，即可輕松滿足頭發(fā)護理的多重需求，包括洗發(fā)、護發(fā)、去頭屑和令頭發(fā)清香怡人，使頭發(fā)更柔更順、幫助消費者保持良好形象，從而充滿自信地展現(xiàn)自我。

　　·2001年11月，飄柔將滋潤去屑洗發(fā)露全新升級，采用新潤絲去屑配方推出滋潤去屑二合一洗發(fā)露

　　·2002年9月，飄柔所有產(chǎn)品全新升級，新飄柔蘊涵三重滋潤配方，85%的消費者試用后覺得秀發(fā)特別柔順易梳。全球統(tǒng)一的新標志更具時代感，展現(xiàn)飄柔的自信本色。

　　·2003年4月，飄柔推出富含特效人參營養(yǎng)滋潤精華的飄柔人參洗發(fā)露。新產(chǎn)品能夠從根本上改善發(fā)質(zhì)，不僅洗發(fā)護發(fā)，更能滋養(yǎng)頭發(fā)。每天使用，每天都能感受到發(fā)質(zhì)的改善，2周后，秀發(fā)重現(xiàn)柔順光滑，更有生命力。

　　·2003年10月，推出飄柔焗油護發(fā)系列。

　　·2003年11月，飄柔推出超低價位的洗發(fā)水9、9元。

　　·2004年3月，飄柔推出香皂、沐浴露。

三、飄柔演進背后的寶潔新戰(zhàn)略

　　飄柔在中國的演進，決非簡單的產(chǎn)品開發(fā)行為，更不是如大部分公眾、同行、包括筆者之前在多個媒體刊發(fā)的文章那樣想的是“盲目、冒進”的短期行為。因為如果僅僅是就“飄柔”談“飄柔”，確實會得出那樣的結(jié)論，一個單一品牌是不具備這么多可擴展性的；但是如果我們能夠換一個全新的視角，站在寶潔的角度，再來看待飄柔的演進，我們就會發(fā)現(xiàn)其實這一系列的動作都是基于寶潔的全球大品牌戰(zhàn)略及中國美容化妝市場的無縫隙戰(zhàn)略需要。透過在中國不斷被放大的飄柔，我們可以看到這個跨國企業(yè)溫柔而又深刻的戰(zhàn)略變革。

　?。ㄒ唬┐笃放茟?zhàn)略

　　2001年3月22日，總部設(shè)在辛辛那提的美國寶潔正式對外宣布公司成長三大計劃，包括致力于大品牌和機遇的發(fā)展、不斷推出高品質(zhì)的消費品以及創(chuàng)建更具競爭力和生產(chǎn)力的企業(yè)。

　　顯然，擁有300多個品牌的寶潔正在尋求一場新的品牌管理的變革，即改變歷經(jīng)160多年的全球品牌管理體制。以往傳統(tǒng)的品牌管理體制為建立寶潔在全球日用消費品領(lǐng)導(dǎo)品牌地位起了不可取代的作用，并且成為世界營銷管理的經(jīng)典。但是，進入新世紀之后，雄居營銷帝國的寶潔似乎露出滿臉的疲態(tài)。雖然為適應(yīng)新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，寶潔也作出了一系列的變革和調(diào)整，但在強大的競爭對手面前，百年寶潔“老人”已經(jīng)顯得力不從心。被視為品牌管理鼻祖的寶潔一直貫徹實施著“讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同品牌”的基本原則，這個全新的概念不僅改變了人們對品牌的看法，更演變成為一種新的品牌管理系統(tǒng)，被全世界的許多跨國公司移植和導(dǎo)入，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一種模式?？梢哉f，在上個世紀工業(yè)革命演變的進程中，寶潔扮演了消費品牌“教父”的角色。在中國亦是如此，自從1988年在廣州成立合資企業(yè)之后，寶潔從此拉開了在中國市場上“打遍天下無敵手”的輝煌一幕。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、碧浪、護舒寶，都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。然而，在新經(jīng)濟條件下，寶潔的品牌管理體系已經(jīng)開始受到行業(yè)總體發(fā)展趨勢和電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，寶潔營銷帝國的地位開始動搖了。而隨著中國企業(yè)的成熟和市場的日益開放，寶潔品牌在中國市場長驅(qū)直入的日子也將會很快結(jié)束。

　　寶潔前任CEO Durk Jager為了擺脫被眾多基礎(chǔ)護理產(chǎn)品廠商跟進的被動局面，加快了產(chǎn)品創(chuàng)新頻率，希望找到另一種像汰漬和護舒寶那樣可以帶來數(shù)十億美元收入的產(chǎn)品。但由于與寶潔現(xiàn)有基礎(chǔ)相沖突，也沒能找到這些新產(chǎn)品，反而使寶潔原有大品牌的銷售額不斷下降，相應(yīng)地，激進改革對中國區(qū)也沒有帶來好的影響。2000年6月，在經(jīng)歷了公司股價半年內(nèi)下跌了50％，市值下跌了700億美元的情況下，Durk Jager突然辭職，而同一天，雷富禮走馬上任。

　　在接任CEO的那一天起，雷富禮就認定公司并不需要激進的改革，要做的是銷售更多像汰漬這樣的品牌產(chǎn)品，這些年銷售額達10億美元以上的產(chǎn)品才是公司的黃油和面包。因此，他挑選了10個銷售額能達到10億美元以上的旺銷產(chǎn)品（現(xiàn)在發(fā)展到１3個，包括Iams寵物糧食、佳潔士和OLAY），重點加強這些品牌產(chǎn)品的銷售。這種安排非常簡單，每個人都能理解：銷售更多的汰漬，比發(fā)明一個新汰漬要容易得多。

　　可以預(yù)測，伴隨寶潔這次戰(zhàn)略調(diào)整，集中精力發(fā)展大品牌的增長計劃雖然在短時間內(nèi)不可能完全取代傳統(tǒng)的品牌管理體制，但作為“2005重組計劃”的一部分，發(fā)展大品牌的計劃將會進一步改進和完善現(xiàn)有的品牌管理系統(tǒng)，在全球市場范圍內(nèi)，形成適應(yīng)新經(jīng)濟環(huán)境成長與競爭對手抗衡的品牌力量，繼續(xù)保持寶潔品牌百年營銷的霸主地位。

　　正是在寶潔全球戰(zhàn)略的指引下，寶潔（中國）實施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品類、大客戶以及大市場。在中國市場，飄柔以高居40%的洗發(fā)水市場份額，自然成為寶潔重點要“抓”的品牌。我們以這樣的角度去理解飄柔近幾年的市場行為，自然就很清晰了。

 

　　1、升級飄柔：原有市場滲透的大品牌戰(zhàn)略。

　　2000年3月，飄柔特意為中國消費者設(shè)計推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā)水，而一個月以后的2000年4月，寶潔又推出了號稱經(jīng)過三年測試，第一個專門針對東方人發(fā)質(zhì)發(fā)色設(shè)計的中草藥配方洗潤發(fā)產(chǎn)品——潤妍。應(yīng)該說，寶潔是看到了黑發(fā)市場巨大的潛力，同步推出了兩個品牌產(chǎn)品。但新品牌的打造絕非容易之事，正如雷富禮所說“銷售更多的汰漬，比要發(fā)明一個新汰漬要容易得多”，在中國市場，飄柔與潤妍的關(guān)系也是如此。不管是否因為伊卡璐納入寶潔體系所引發(fā)的戰(zhàn)略調(diào)整，在中國市場的事實是，潤妍于2002年4月，匆匆退場，由飄柔首烏全面接手黑發(fā)市場。

　　而從2000年8月——2003年10月期間，飄柔系列產(chǎn)品一直處于升級換代之中，陸續(xù)推出了多代飄柔系列洗發(fā)露，將純粹 “飄柔”的概念擴大到“滋潤的飄柔、去屑的飄柔、柔順的飄柔、黑發(fā)的飄柔、人參飄柔、焗油飄柔”等。該階段的新品開發(fā)，絕對是基于市場滲透戰(zhàn)略下的產(chǎn)品開發(fā)，其意圖非常明顯，為的是鞏固既有的市場份額，同時繼續(xù)搶占關(guān)聯(lián)消費群，對洗發(fā)水市場進行滲透。而這些升級動作，都是在“大品牌戰(zhàn)略”的指引下，苦心孤詣地不惜搶占同門品牌的市場份額來完成的。

　　2、低價飄柔：低端市場開發(fā)的大品牌戰(zhàn)略。

　　寶潔進入中國以來一直采取的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，這對寶潔迅速實現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的漏洞——市場缺乏中低檔價位產(chǎn)品。而這正是眾多本土企業(yè)成長的空間。

　　1998年，寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退，且幅度驚人。在隨后兩年里，頹勢持續(xù)。在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%。競爭對手的隊伍卻在擴大，除了聯(lián)合利華之外，多了一批中國本土日化企業(yè)。其中最強勁的狙擊手是武漢的絲寶集團，1996年，該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水之后一直成長迅速，被稱為“紅色風暴”。2000年，寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點，舒蕾洗發(fā)水卻在此時脫穎而出，市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當年力推的“沙宣”系列。

　　因此，在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價沖出重圍，挽回自己所丟失的領(lǐng)地，開發(fā)飄柔一直所忽視的低端市場；同時借勢還要起到打壓本土日化企業(yè)的作用。2003年11月中旬，寶潔推出零售價9．9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水，而同樣包裝的飄柔正常的價格則是13．5元。此前，寶潔在2003年已發(fā)動過多輪降價戰(zhàn)——汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價陣營，各品牌降價幅度均在20％以上。寶潔（中國）區(qū)總裁羅宏菲曾明確表態(tài)，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點”，這與它以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同。而飄柔在中國擁有的自主定價權(quán)，得以使它在中國能夠采取更靈活的價格策略。飄柔正是通過對低端市場的開發(fā)和主要競品的打壓，來完成“大飄柔”的戰(zhàn)略目標。

　　3、飄柔沐浴露、香皂：走向品類延伸的大品牌戰(zhàn)略。

　　2004年3月，飄柔不滿足于洗發(fā)的市場領(lǐng)域，加上在沐浴露市場還沒有絕對優(yōu)勢的品牌，寶潔希望飄柔這個領(lǐng)導(dǎo)品牌繼續(xù)擴大新的市場，于是開始大規(guī)模地進軍沐浴領(lǐng)域。飄柔在新聞發(fā)布會上鄭重其事：“‘新柔滑主義——麗人生活新主張’，飄柔隆重推出旗下新成員——全新沐浴系列”，將“柔滑”呵護由秀發(fā)延伸到肌膚，飄柔品牌向多領(lǐng)域發(fā)展邁出了第一步。

　　可以說，飄柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌戰(zhàn)略”下的飄柔，單純通過原有洗發(fā)領(lǐng)域（飄柔占有率已達40%）的擴展，很難有大的作為，必須要向外延伸，才有可能把飄柔做得更大。而沐浴露市場一直缺乏優(yōu)勢品牌，特別是低端市場，更是寶潔自身的弱項。在中低端市場處于強勢地位的飄柔，向沐浴市場進行品牌延伸，就有了充分的依據(jù)和行動的可能。

　?。ǘ┲袊廊莼瘖y市場的無縫隙戰(zhàn)略

　　1、美容化妝品將成寶潔業(yè)務(wù)重心

　　出身化妝品的雷富禮促使寶潔的業(yè)務(wù)重心明顯向利潤較高的美容護理產(chǎn)品傾斜，但這使得寶潔在全球以及中國受到更多、更大的國際競爭。2001年、2003年，寶潔共花119億美金收購了分別在美國、歐洲是位于市場占有率第二，僅次于歐萊雅的染發(fā)類品牌——伊卡露、威娜，使美容護理產(chǎn)品占寶潔全球總收入的比重由18％提高到2003年的28％，達到122．2億美元，直逼歐萊雅去年全球140億歐元的總收入。寶潔已堅定了向高利潤的皮膚護理和化妝品行業(yè)全面進攻的決心，而試圖加強的這兩塊業(yè)務(wù)，正好是歐萊雅最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，兩強競爭不可避免。

　　2、寶潔（中國）的軟肋——美容化妝市場

　　相對于寶潔在全球化妝市場及在中國日化領(lǐng)域咄咄逼人的態(tài)勢而言，其在中國化妝品市場不免略顯單薄。經(jīng)過16年的苦心經(jīng)營，寶潔鞏固了其在中國日化用品領(lǐng)域老大的地位，寶潔的七大主要品牌中已經(jīng)有五大品牌進入中國市場，其中包括洗滌劑品牌、食品品牌、衛(wèi)浴品牌、護理品牌、化妝品牌，但化妝品牌卻始終是寶潔的一大“軟肋”。此前對伊卡璐、威娜的成功收購，加強了寶潔的護發(fā)用品品牌，但在中國市場的推進，顯然相對滯后。而它的基礎(chǔ)化妝品牌則更顯單薄，只有玉蘭油和SKⅡ，分別居于中、高端市場。在產(chǎn)品線上沒有彩妝產(chǎn)品以及缺失主攻低端市場的產(chǎn)品，僅以這兩個品牌去對抗歐萊雅的十幾個“精兵強將”顯然很吃力了。

　　寶潔一直籌劃擴張其化妝品的產(chǎn)品線，以搶奪中國國內(nèi)大眾消費市場。去年，寶潔公司斥資59億美元收購了在歐洲僅次于歐萊雅的專業(yè)美發(fā)護發(fā)用品商德國威娜，并投巨資令旗下護膚品牌玉蘭油重整市場。2003年，寶潔曾力爭收購羽西，通過ＳＫⅡ主攻高端市場，羽西主打中檔產(chǎn)品市場，擴張玉蘭油品牌的產(chǎn)品線以深入中低端市場，從而形成金字塔的布局。

　　寶潔的上述轉(zhuǎn)型，對于歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅來說，給他帶來了巨大的競爭壓力。正如蓋保羅所說：“在中國，更大的市場是屬于‘大眾化’的，要想取得成功，大眾市場是必爭之地?！币虼藲W萊雅加快了其在化妝品戰(zhàn)略上的布局步伐。兩次出手收購小護士和羽西，從而搶在寶潔前面完成了在中國市場覆蓋高、中、低端的戰(zhàn)略金字塔的布局（品牌），使得寶潔在中國美容化妝市場的品牌布局更加不利。

 

　　3、歐萊雅的中國布局

　　歐萊雅集團一共擁有500多個品牌，其中17個是國際知名的大品牌，占據(jù)著歐萊雅集團銷售總額的94%。目前已經(jīng)有10個品牌引入到中國，加上剛剛收入囊中的小護士和羽西，歐萊雅在華目前一共擁有12個品牌。按照蓋保羅所說的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分：　

　　塔尖部分。高端第一品牌是赫蓮娜，無論從產(chǎn)品品質(zhì)和價位都是這12個品牌中最高的，面對的消費群體的年齡也相應(yīng)偏高，并具有很強的消費能力；第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當?shù)南M能力；第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者，歐萊雅集團希望把它塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專柜，目前在中國高端化妝品市場占有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點，柜臺是最少的?！?/p>

　　塔中部分。中端品牌分為兩大塊：一塊是美發(fā)產(chǎn)品，有卡詩和歐萊雅專業(yè)美發(fā)。卡詩在染發(fā)領(lǐng)域?qū)儆诟邫n品牌，比歐萊雅專業(yè)美發(fā)高一些，它們銷售渠道都是發(fā)廊及專業(yè)美發(fā)店；還有一塊是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥房經(jīng)銷。

　　塔基部分。中國市場不同于歐美及日本市場之處，就在于中國市場很大而且非常多元化，消費梯度很多，尤其是塔基部分的比例大。在大眾市場，歐萊雅目前在中國一共有5個品牌。其中，巴黎歐萊雅是屬于最高端的，它有護膚、彩妝、染發(fā)等產(chǎn)品，在全國500多個百貨商場設(shè)有專柜，還在家樂福、沃爾瑪?shù)雀邫n超市有售，歐萊雅的高檔染發(fā)品已是目前中國高檔染發(fā)品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“專為亞洲人的皮膚設(shè)計”的理念，是一個主流品牌，在全國240多個城市的800家百貨商場有售。第三品牌是美寶蓮——來自美國的大眾彩妝品牌，它在全球很多國家彩妝領(lǐng)域排名第一，在中國也毫不例外，目前已經(jīng)進入了600個城市，有1.2萬個柜臺。第四品牌是卡尼爾，目前在中國主要是引進了染發(fā)產(chǎn)品，它相比歐萊雅更大眾化一些，年輕時尚，在中國5000多個銷售點有售。第五品牌是小護士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認知度90%以上，目前在全國有28萬個銷售點，網(wǎng)點遍布了國內(nèi)二、三級縣市?！?/p>

　　4、寶潔（中國）的反擊——無縫隙戰(zhàn)略

　　實際上，寶潔與歐萊雅之爭早有淵源，在美寶蓮、伊卡璐、德國威娜等品牌的收購中，都有過激烈爭奪。或許因在羽西收購戰(zhàn)中意外出局，反而激發(fā)了日化業(yè)“教父”寶潔在大眾化妝品市場的斗志，其全方位的美容化妝品業(yè)務(wù)的推進決心絲毫未受影響。就在歐萊雅收購小護士后，寶潔急切地向外界正式宣布了其欲斥資32億歐元收購國際著名品牌妮維雅的決定，而此前多為業(yè)內(nèi)猜測消息；同時為獲得和美寶蓮抗衡的能力，寶潔打算今年將把在美國彩妝市場占有率和銷售額都常年保持第一的Cover Girl引進到中國市場。種種跡象表明，寶潔幾乎每一個舉動都意在增加與歐萊雅在化妝品市場的抗爭力。

　　但是對“妮維雅”的收購阻力重重，歐萊雅同樣“垂涎”已久，寶潔（中國）有關(guān)人士也表示，就像當年歐萊雅收購美寶蓮一樣，寶潔收購老對手的道路并不是顯得很順暢。寶潔自有新品牌的引入，也需要相當?shù)臅r日，更因為寶潔并不想加大新品牌進入中國的步伐——由于諸多壓力，它希望做好現(xiàn)有的品牌，所以短期內(nèi)新品牌進入中國市場不會有眉目。此外，伊卡璐和德國威娜在中國美發(fā)領(lǐng)域的推進，又顯得過于遲緩。

　　但寶潔在中低端美容化妝市場出現(xiàn)的真空，不可能就讓它長期得不到填補；如果不趕緊補缺的話，等待寶潔的就將是大群中低檔化妝品消費者的流失。作為寶潔唯一在中國市場可以獨立運作的品牌——飄柔而言，就有了這樣的可能，來補這個漏洞。2004年3月，飄柔在沐浴市場上推出沐浴露、香皂，為飄柔品牌向多領(lǐng)域發(fā)展邁出了第一步。而這看上去小小的一步，實際上已經(jīng)為接下去飄柔進軍低端美容化妝市場埋下了重要的伏筆。一旦04年飄柔沐浴系列的銷售被中國市場證明是成功的，之后飄柔推出美容化妝產(chǎn)品，就變得順理成章了。

　?。ㄈ┐箫h柔的戰(zhàn)略宿命

　　中國美容化妝市場的無縫隙戰(zhàn)略其實與寶潔全球大品牌戰(zhàn)略是不謀而和的，或者說中國飄柔是寶潔大品牌戰(zhàn)略的一個典型個案。正是因為中國市場的獨特性，才把這個使命落在了飄柔身上。真正要把飄柔打造成為超級大品牌，絕對要進行更大范圍的延伸，而高利潤的美容化妝市場不能不說是飄柔延伸的絕佳領(lǐng)域。

　　下一個10億美金的大品牌，將由飄柔來完成。在寶潔（中國）的官方網(wǎng)站上，飄柔已經(jīng)被隱去，將代之以獨立的“飄柔（中國）”網(wǎng)站。

  

 

四、寶潔的溫柔革命

　　隨著寶潔新戰(zhàn)略在飄柔品牌上的繼續(xù)深化和明朗，飄柔還將開發(fā)更多新品；當然，還會有更多的其它品牌加入到“品牌延伸”的隊列中來。寶潔將迎來品牌管理的新階段。而這個漸進式的轉(zhuǎn)變，對于寶潔沿襲了160多年的品牌模式而言，不啻為溫柔而又深刻的革命。

　　（一）寶潔的“品牌模式”

　　寶潔在大眾日化領(lǐng)域一直信奉的“品牌模式”，是以功能為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略，比如針對洗發(fā)用品功能性強的特性，根據(jù)洗發(fā)的多種功能進行市場細分，有柔順的飄柔、去屑的海飛絲、營養(yǎng)的潘婷、專業(yè)發(fā)廊效果的沙宣及新近推出的草本精華伊卡璐。在這個“品牌模式”中，核心內(nèi)容是對消費者價值的獨特理解與把握，每一個品牌都是一對一地針對他們的需求建立起來的。也就是說，寶潔針對消費者需求采取的是“精耕細作”，并通過獨特的品牌經(jīng)理體制與產(chǎn)品細分策略，成功做到了將消費者價值清晰地“量化”。在這一基礎(chǔ)上，寶潔實施了它著名的多品牌戰(zhàn)略：如果某一個種類的市場還有空間，那么最好那些“其它品牌”也是寶潔的品牌，而它們之間又是相互獨立、相互協(xié)作、相互競爭的關(guān)系。一直以來，寶潔都依靠這種品牌細化策略來給競爭者設(shè)置路障，對消費者實施交叉覆蓋，以最大限度地占有市場，使其在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。

　　而在高利潤的美容化妝領(lǐng)域，寶潔與歐萊雅一樣，采取了以“檔次、價格”為區(qū)分標準的多品牌策略。各個價位品牌相互獨立、互不沖突，但又呈現(xiàn)補充的態(tài)勢。應(yīng)該說與大眾日化領(lǐng)域的功能品牌有異曲同工之妙。

　　（二）寶潔在革命

　　1、品牌模式精髓的轉(zhuǎn)變。

　　在大眾日化領(lǐng)域，寶潔一直宣稱的“對消費者價值（需求）的獨特理解與把握”是其品牌模式的精髓，但這個精髓其實是片面的。顧客購買商品是出于三種需求——價格需求、產(chǎn)品質(zhì)量需求、非產(chǎn)品質(zhì)量需求，顧客們購買他們在市場上所能找到的最有價值的、質(zhì)量價格比（性價比）最優(yōu)的產(chǎn)品。而企業(yè)就是要為滿足顧客的三種需求提供一系列的利益。如下圖所示。

　　寶潔進入中國市場以來，針對中國消費者的需求，引進了眾多細分品牌，也推出了一款又一款的新品，確實達到了它所預(yù)期的交叉覆蓋效果。但其所針對的需求都是質(zhì)量（產(chǎn)品和非產(chǎn)品）需求，在價格需求上，由于寶潔采取的是市場撇脂定價策略，對低檔價位的消費者需求一直熟視無睹，這也才給了國內(nèi)眾多日化企業(yè)可乘之機。寶潔現(xiàn)在所要調(diào)整的，就是其所針對的“需求”，以變得更加重視價格因素，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點”。

　　而這個“需求”的轉(zhuǎn)變，其實就是對寶潔160多年“品牌模式”的深刻變革。在美容化妝領(lǐng)域，被歐萊雅和寶潔自身所貫徹的以“檔次、價位”來分品牌的做法，正在被引入寶潔的大眾日化領(lǐng)域，飄柔準備成為中低檔洗護市場的超級品牌。

　　2、品牌模式中功能性品牌的轉(zhuǎn)變。

　　寶潔還在大眾日化領(lǐng)域調(diào)整其以功能為區(qū)分的多品牌模式?；趯殱嵉娜虼笃放茟?zhàn)略需要，以功能為區(qū)分的單一細分品牌，難以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。唯一的辦法是，選擇那些強勢品牌，讓其獲得更多的政策支持，突破原先的品牌專業(yè)化限制，向別的功能領(lǐng)域延伸，如果有必要的話，甚至可以向別的品類延伸。飄柔即是其適例。

　　同時出于中國美容化妝市場的無縫隙戰(zhàn)略需要，寶潔要尋找合適的品牌，來形成完整的品牌金字塔。除了收購其它企業(yè)的品牌、引入寶潔在國外的品牌外，飄柔因其在國內(nèi)洗護市場業(yè)已形成的強大品牌影響力，突破其功能性品牌的限制，向外延伸進入這個品牌金字塔，就變得充滿可能。

　　而功能性品牌的轉(zhuǎn)變的方向，只能是以“價格、檔次”作為區(qū)分的價位品牌。價位品牌有如下幾個好處：一、所有同一檔次的產(chǎn)品共用一個品牌，可以大大節(jié)省傳播費用，對一個品牌的宣傳同時可以惠及所有產(chǎn)品；二、如果品牌已經(jīng)具有一定的市場地位，新產(chǎn)品的推出無需過多宣傳便會得到消費者的信任；三、一個新產(chǎn)品的宣傳，可能同時能提升原有產(chǎn)品的銷量；四、眾多產(chǎn)品一同出現(xiàn)在貨架上，可以彰顯品牌形象；五、對于寶潔最關(guān)鍵的是，可以形成又一個10億美金以上的大品牌?！?/p>

　　3、小結(jié)。

　　寶潔品牌模式轉(zhuǎn)變的一個突出表現(xiàn)就是“品牌延伸”。飄柔理所當然在延伸，2001年購入的伊卡璐，在國內(nèi)市場也會從現(xiàn)在的洗發(fā)產(chǎn)品，延伸到它本來的美發(fā)產(chǎn)品領(lǐng)域，當然還有更多的品牌會走上延伸之路。

　　寶潔模式的轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為“品牌延伸”，大眾日化類內(nèi)部各品牌、大眾日化類與美容化妝類之間的品牌將存在功能與價位的“沖突性競爭”

　　而此時寶潔要面對的挑戰(zhàn)，絕非單純的來自于自身品牌延伸所帶來的產(chǎn)品、形象利益沖突，因為對于像寶潔這樣具有極強營銷能力的跨國公司，品牌延伸的弊端和風險，是可以被有效化解的；挑戰(zhàn)更多的則是如何處理好固有的“功能”品牌與新的“價位”品牌之間的沖突。新的情況是，寶潔的眾多品牌不再構(gòu)成單一品牌模式內(nèi)的補充性競爭，而是兩個截然不同的品牌模式交叉所帶來的的沖突性競爭。這可能是寶潔現(xiàn)在就得考慮、面對的問題?；仡櫩鐕髽I(yè)的興衰，相當一部分是由于自亂陣腳所致，希望寶潔能跳出這個界律。

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