汪浩是銳慧公司的CEO，為一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目首次去拜訪遠(yuǎn)達(dá)公司的總裁。當(dāng)汪浩剛推開奧迪A6的車門，就看見遠(yuǎn)達(dá)公司的總裁周暢快步地走過(guò)來(lái)。兩人象老朋友一樣的寒暄，其實(shí)，這是他們第一次見面。一周前，汪浩剛獲悉遠(yuǎn)達(dá)的這個(gè)項(xiàng)目將進(jìn)行招標(biāo)。讓銷售人員去聯(lián)系和跟進(jìn)顯然來(lái)不及了。于是，汪浩通過(guò)熟人查到了周總的手機(jī)，直接打電話過(guò)去表達(dá)了合作的愿望。這次來(lái)訪，就是為了進(jìn)一步的溝通。

　　在會(huì)議里，雙方的人員進(jìn)行了一個(gè)多小時(shí)緊密的交流，達(dá)成了基本的共識(shí)。但在一些關(guān)鍵問(wèn)題上并不容易達(dá)成一致。這時(shí)候，汪浩站起來(lái)，說(shuō)：“周總，聽說(shuō)你辦公室里的一座根雕特別有神韻，帶我去看看如何？”“求之不得呀。”

　　兩個(gè)小時(shí)過(guò)去了，當(dāng)留在會(huì)議室里的人都在切切私語(yǔ)，猜測(cè)辦公室里正發(fā)生著什么的時(shí)候，汪浩和周總已春風(fēng)洋溢地走進(jìn)來(lái)。周總向汪浩介紹說(shuō)：“這是我們的陳經(jīng)理，他負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的具體招標(biāo)工作?！薄澳翘昧?。我想我們的李經(jīng)理會(huì)經(jīng)常來(lái)煩擾的?！?/p>

　　一個(gè)月后，銳慧公司中標(biāo)。

　　CEO2CEO銷售

　　大部分工業(yè)品制造公司都比較習(xí)慣于多級(jí)金字塔的銷售模式。銷售代表更多擔(dān)負(fù)著“敲門員”的角色，在得到第一接觸人后，逐漸發(fā)現(xiàn)和采購(gòu)行為相關(guān)的影響者、決策者，建立起基本的業(yè)務(wù)關(guān)系。時(shí)機(jī)成熟后，區(qū)域銷售經(jīng)理就出面了。他們直接和影響者、決策者面對(duì)面地溝通和詳談，將業(yè)務(wù)的支撐點(diǎn)擴(kuò)展成支撐面。如果合同額較小時(shí)，通常他們能夠在價(jià)格等商務(wù)條件上滿足顧客的要求，將支撐變成成功。但當(dāng)權(quán)限不夠時(shí)，他們還需求助于銷售總監(jiān)。銷售總監(jiān)會(huì)更多地和決策者交往，在有機(jī)會(huì)時(shí)也爭(zhēng)取和采購(gòu)方的批準(zhǔn)者建立關(guān)系，并在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，更大限度地使用公司的銷售政策，形成立體的業(yè)務(wù)支撐體系。而公司的CEO或者老板，在項(xiàng)目接近成功的關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)出面，比如面對(duì)一些特殊的要求時(shí)，直接和高層溝通，以求速?zèng)Q。但更多的時(shí)候，他們的拜訪更象禮節(jié)性的，或是在銷售人員的要求下表達(dá)對(duì)顧客相關(guān)人員的尊敬和重視。

　　CEO2CEO銷售，則是高層直達(dá)的銷售策略，將CEO作為最有力的銷售武器。這種方式可以極大地提高銷購(gòu)雙方的溝通效率，縮短銷售周期，提高銷售的成功率。這種方式在西方有大量的應(yīng)用，特別在工業(yè)品和快速消費(fèi)品的組織銷售領(lǐng)域。GE的前任CEO杰克•韋爾奇就是個(gè)中高手，曾成功向福特汽車公司CEO直接推銷GE的電子系統(tǒng)，取得大量訂單，直至福特的歐洲公司也大量采購(gòu)。銳慧公司也是在時(shí)間急迫時(shí)采用了這種方式，取得了意想不到的成功。正如人們常說(shuō)的“成功快人一步”、“快魚吃慢魚”，CEO2CEO的力量就在于比競(jìng)爭(zhēng)者快了不止一步。特別在銷售中面臨很棘手的問(wèn)題時(shí)，權(quán)力不足人員的接觸只會(huì)浪費(fèi)無(wú)謂的時(shí)間。

　　但CEO2CEO銷售策略對(duì)于企業(yè)和產(chǎn)品都有一定的要求。它最佳效果的發(fā)揮取決于企業(yè)是否擁有獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或解決方案，或者在性價(jià)比上有更佳的表現(xiàn)。也就是說(shuō)，在企業(yè)銷售最大瓶頸在于和客戶溝通效率和效果上，而并不缺少卓越的產(chǎn)品和解決問(wèn)題的能力。另一種情況是，當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重時(shí)，CEO2CEO方式通常能應(yīng)對(duì)客戶的非產(chǎn)品需求（如客戶經(jīng)營(yíng)上的需要，比如保持一定量的現(xiàn)金流等），快速創(chuàng)新有針對(duì)性的合作模式，在商務(wù)方案上贏得客戶的心。和層層上報(bào)的多級(jí)金字塔銷售模式相比，CEO2CEO能夠保證信息傳達(dá)更直接，更準(zhǔn)確，同時(shí)互動(dòng)性好。

　　倒金字塔模式

　　遠(yuǎn)達(dá)項(xiàng)目的成功對(duì)于汪浩來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的啟示。他深切地意識(shí)到自己作為公司超級(jí)salesman的作用。但在應(yīng)用這一新營(yíng)銷理念的過(guò)程中，汪浩逐漸發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題。首先，更多地介入銷售工作，使他在公司戰(zhàn)略、企業(yè)管理、自我充實(shí)等方面能投入的精力和時(shí)間明顯減少了。這雖然對(duì)短期內(nèi)銷售成功的提高有積極的影響，但對(duì)于自身成長(zhǎng)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的。其次，很多項(xiàng)目由區(qū)域銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)就能搞定。CEO的過(guò)多參予，顯然影響了原來(lái)高中層銷售人員的工作積極性和成就感。長(zhǎng)此以往，還會(huì)形成他們的依賴和惰性。對(duì)于熟讀《三國(guó)演義》的汪浩來(lái)說(shuō)，他可不想做累死的“諸葛武候”。

　　思之再三后，汪浩決定對(duì)純粹的CEO2CEO銷售模式進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于時(shí)間急迫或份量較重的項(xiàng)目，汪浩仍然會(huì)充分扮演一個(gè)超級(jí)salesman的角色。但一旦達(dá)成主要合作意向，汪浩會(huì)有意識(shí)地引導(dǎo)客戶將溝通的層級(jí)降低，并將具體工作下放給銷售總監(jiān)或區(qū)域銷售經(jīng)理來(lái)完成。對(duì)于一些不用親自出馬的項(xiàng)目，將由銷售總監(jiān)和區(qū)域銷售經(jīng)理出面。但同樣，汪浩也要求他們盡快將工作向下轉(zhuǎn)移給下級(jí)經(jīng)理或銷售代表，以便抽身而出完成更重要的工作。

　　這一調(diào)整使得銳慧公司的市場(chǎng)反應(yīng)速度大大提高，并且，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在同一時(shí)刻的公關(guān)較量中，其銷售代理面對(duì)的是銳慧的區(qū)域銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)，而銷售經(jīng)理則不得不同對(duì)手的CEO同臺(tái)競(jìng)技，其受重視程度總處于下風(fēng)，銷售競(jìng)爭(zhēng)一開始便處于被動(dòng)。

　　其實(shí)，汪浩革新CEO2CEO所完成的銷售創(chuàng)新就是倒金字塔銷售模式。CEO2CEO只是這種模式中的一種表現(xiàn)形式。針對(duì)傳統(tǒng)金字塔模式的銷售流程，反向?yàn)橹?，充分利用傳統(tǒng)模式下的時(shí)間差，快速切入客戶決策系統(tǒng)，高效率地完成溝通而達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)了“一招領(lǐng)先，招招領(lǐng)先”的效果。

　　誠(chéng)然，傳統(tǒng)金字塔銷售模式具有穩(wěn)扎穩(wěn)打、層層推進(jìn)、有條不紊的優(yōu)點(diǎn)，隨著銷售工作的逐步推進(jìn)不斷加強(qiáng)銷售力量。但這也是一種保守的方式。如果把銷售比作戰(zhàn)爭(zhēng)的話，傳統(tǒng)金字塔模式就是從點(diǎn)位沖突擴(kuò)展到局部戰(zhàn)爭(zhēng)，然后升級(jí)到全面常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)，最后萬(wàn)不得已進(jìn)入核戰(zhàn)爭(zhēng)。而倒金字塔模式則是一開始就直接進(jìn)行全面常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)，在消滅對(duì)手的主要力量后再進(jìn)入局部清理完成占領(lǐng)，甚至直接投入核力量打擊對(duì)手。而從戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)金字塔模式是階段推進(jìn)式的作戰(zhàn)方式，而倒金字塔模式就是直接的“斬首行動(dòng)”或跨階段的突進(jìn)方式。

　　另外，倒金字塔銷售模式實(shí)現(xiàn)了更多的切入點(diǎn)。根據(jù)情況，直接從高層切入，或從中層切入，然后將具體工作交給下級(jí)。這樣做成功率高的原因在于，企業(yè)的中高層人員通常是能力和素質(zhì)較高的人員，他們更適合作銷售隊(duì)伍中的“獵手”，在搶到地盤后，再將土地交給下級(jí)的“農(nóng)夫”來(lái)深耕細(xì)作。這正如“田忌賽馬”，上馬贏了對(duì)手的中馬，中馬打敗了對(duì)手的下馬，而等到對(duì)手的上馬出場(chǎng)時(shí)，勝負(fù)已定。

　　后記

　　倒金字塔式銷售模式的成功主要?dú)w因于在博奕中取得了先機(jī)，重點(diǎn)突擊了對(duì)手傳統(tǒng)銷售模式下的缺陷，如反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)、由低向高滲透的固化流程。如此才在銷售活動(dòng)中占據(jù)了先機(jī)。銳慧公司在汪浩新銷售模式的引導(dǎo)下，在半年內(nèi)比去年同期銷售額提高了40%。但隨著對(duì)手的覺醒，汪浩日益感覺到對(duì)方的高層營(yíng)銷活動(dòng)也逐漸頻繁，銳慧新簽約成功率又回落到原來(lái)的水平附近。而且，競(jìng)爭(zhēng)廠商更加注重高層營(yíng)銷的后果是，大家在同采購(gòu)方的談判中逐漸缺乏討價(jià)彈性和騰挪的空間，為簽單成功均傾向于向客戶提供更多的優(yōu)惠，長(zhǎng)此以往，行業(yè)利潤(rùn)率將面臨蠶食待盡的危機(jī)。

　　顯然，在一次博奕中，汪浩通過(guò)銷售模式創(chuàng)新受益非淺。但當(dāng)銷售模式不斷被COPY而同質(zhì)化的形勢(shì)下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況反而比之前更加嚴(yán)峻了。二次博奕就是汪浩需要思考的重要問(wèn)題。

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