回顧聯(lián)想的發(fā)展歷史，出現(xiàn)過三次大的戰(zhàn)略調(diào)整。第一次發(fā)生在1993年，外國電腦巨頭在中國市場占絕對優(yōu)勢，國產(chǎn)品牌生死存亡，柳傳志大膽啟用楊元慶，組建龐大的電腦事業(yè)部力挽狂瀾；第二次是在1997年，香港聯(lián)想巨額虧損幾乎把整個集團拖入海底，柳傳志斷然將香港與總部合并，結果起死回生。第三次則是在2002年3月初，聯(lián)想正式宣布神州數(shù)碼分拆上市。柳傳志在評價神州數(shù)碼與聯(lián)想電腦分家時說：“前兩次重組都是危機關頭，九死一生，這次分拆重組是我第一次主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！?/p>

    轉(zhuǎn)型中的聯(lián)想正在向兩個越來越遠的方向前行——主打高端的企業(yè)IT和專注終端消費者的消費類IT。多線作戰(zhàn)的聯(lián)想，要保持與原有競爭對手繼續(xù)作戰(zhàn)，軟硬通吃的聯(lián)想還增加了大量的軟件競爭對手；同時需要騰出手來，與索尼等家電集團廝殺；還要與國產(chǎn)手機一決高下。聯(lián)想轉(zhuǎn)型路有沒有問題？多元化擴張中的聯(lián)想如何保持有限資源的最優(yōu)化配置？

一、轉(zhuǎn)型之路不甚清晰；

    《財富》雜志的記者埃里克在談到康柏的時候曾經(jīng)說過：“戴爾公司是一家低成本的后起之秀，全部心思都放在WINTEL計算機市場上；而康柏卻成了一家成本相對較高的大公司，從個人計算機、價值數(shù)百萬美元的超級計算機到199美元的MP3音樂播放器之類的電子小玩意，無所不賣?！甭?lián)想的轉(zhuǎn)型，正慢慢變成和康柏類似的公司，產(chǎn)品包羅萬有，核心依舊缺乏。

    無論是拆分出來的神州數(shù)碼，還是后來設置的聯(lián)想投資，轉(zhuǎn)型之初的想法都是“一個聯(lián)想變兩個聯(lián)想，或者說一個聯(lián)想變?nèi)齻€、四個聯(lián)想”。這樣即便以PC業(yè)務為核心的聯(lián)想電腦公司出問題，其他集團也可以抵抗風險，度過更寒冷的冬天。

    按照柳總還在位時的設想，“聯(lián)想電腦是聯(lián)想的今天，神州數(shù)碼是聯(lián)想的明天”?？墒菃栴}在于，無論是聯(lián)想電腦還是神州數(shù)碼都需要有自己的今天和明天。

    楊元慶曾經(jīng)表示，聯(lián)想的未來戰(zhàn)略目標是，為中國家庭、個人的數(shù)字化生活和企業(yè)、組織的信息化建設提供全方位的產(chǎn)品、技術和服務。這一定位相信已經(jīng)大大超越了當初柳總可預測的范圍，也讓人產(chǎn)生了一絲的疑惑，“后聯(lián)想時代的主業(yè)到底是什么？”

    以聯(lián)想手機為例，已經(jīng)上市銷售了一段時間，仍然未見到其排進銷量排行榜前列；而另一方面，國產(chǎn)手機龍頭波導扎扎實實的把銷量做到了1000萬臺，同時揮動價格大旗準備進一步改寫手機行業(yè)的格局；外資手機品牌利潤率不斷下跌，甚至退出手機行業(yè)都早已不是新聞。在這樣的狀態(tài)下，聯(lián)想進入了利潤率相對較低，市場競爭更為慘烈的手機市場。聯(lián)想在PC領域的品牌，進入這些領域還需要更多的生產(chǎn)和市場投入，雖然聯(lián)想的渠道可能幫助聯(lián)想比其他競爭對手縮減部分成本，但是利潤的壓力仍時時困擾著聯(lián)想。

    轉(zhuǎn)型方向很明確，轉(zhuǎn)型道路不清晰。后聯(lián)想時代“貿(mào)工技—品牌—服務”的方向無比清晰，可是就是前路茫茫，榜樣IBM看似就在不遠的前方?？墒且廊贿b不可及。2002年底，“聯(lián)想技術創(chuàng)新大會（Legend World2002）”上，聯(lián)想拋出了“關聯(lián)應用”理念的技術底牌和研發(fā)與業(yè)務戰(zhàn)略，似乎為其轉(zhuǎn)型為“IT服務”添加上了“關聯(lián)服務”的清晰的注角。

    可是，當人們細細品味這一聯(lián)想的最新成果時，卻不無失望的發(fā)現(xiàn)，“讓電視、電腦、手機、數(shù)碼相機等產(chǎn)品的自身功能應用發(fā)揮到極致之后，這些產(chǎn)品的功能將彼此‘關聯(lián)’起來”，這一關聯(lián)應用的核心，似乎在“索尼全線數(shù)碼產(chǎn)品”與“三星數(shù)碼新世界”中似曾相識。

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