1、轉(zhuǎn)型策：“Number 1、Number 2——數(shù)一數(shù)二策略”

    轉(zhuǎn)型中的聯(lián)想無疑會(huì)遇到三個(gè)問題：一、做什么；二、怎么做：三、達(dá)到什么目的。而貫穿始終的仍然是“Number 1、Number 2”思路，因?yàn)檫@樣的思路可以保證轉(zhuǎn)型的相對長期與可持續(xù)發(fā)展，失去了這個(gè)思路的轉(zhuǎn)型，只是資本驅(qū)動(dòng)下的短期行為，既經(jīng)不起時(shí)間的檢驗(yàn)，也無法長期發(fā)展，聯(lián)想的二次、三次、四次轉(zhuǎn)型仍然會(huì)不斷發(fā)生。

    2、手段策：“帶著神州數(shù)碼一起轉(zhuǎn)”

    從通盤考慮的角度，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型就不能拋開神州數(shù)碼，必然進(jìn)行一體化的考慮，柳總的“今天-明天說”本來就只是過度性的理論。沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，更何況兩家本是同根生？

    在此聯(lián)想轉(zhuǎn)型的非常時(shí)期，更應(yīng)該拋棄門戶之見，建立起真正的伙伴關(guān)系，聯(lián)想能夠收購如此眾多的IT服務(wù)企業(yè)，為什么不與神州數(shù)碼形成更為緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟？即便由于種種原因，無法與其形成聯(lián)盟，也不應(yīng)互相侵軋對方的領(lǐng)地，去減少了朋友，增加敵人。

    3、組織架構(gòu)策：“改換結(jié)構(gòu)設(shè)置模式”

    以管理大師德魯克的觀點(diǎn)而論，“創(chuàng)新不在于創(chuàng)造，而在于舍棄”。聯(lián)想的轉(zhuǎn)型路上似乎應(yīng)該扔掉更多的包袱，而不是把一個(gè)又一個(gè)的包袱背到身上，然后對主業(yè)形成資源掠奪的態(tài)勢。

    目前聯(lián)想的轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)，能夠?qū)χ鳂I(yè)形成有力支撐的產(chǎn)業(yè)似乎仍然沒有出現(xiàn)，而多方出擊明顯分散了原有聯(lián)想的資源，直接影響了其主業(yè)的后續(xù)發(fā)展。從支持主業(yè)的角度，應(yīng)該對現(xiàn)有架構(gòu)進(jìn)行部分剝離，盡快增強(qiáng)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)的自身造血功能。

    4、品牌策：“多品牌運(yùn)作模式”

    柳傳志時(shí)代的聯(lián)想，形成了鮮明的品牌形象，品牌地位得以一步步鞏固，而目前的多業(yè)并進(jìn)，主業(yè)不突，很有可能把金字招牌給砸了。

    目前的聯(lián)想品牌運(yùn)作模式，忽視了不同的“聯(lián)想”對應(yīng)的是不同的目標(biāo)品牌受眾，而毫無疑問的是單一品牌模式很難對應(yīng)多種群體，主副品牌體系只是一種過度性的安排，最終的聯(lián)想應(yīng)當(dāng)在多品牌運(yùn)作的模式下進(jìn)行。以確保盡量減少對聯(lián)想品牌目前的不當(dāng)沖擊。

    5、渠道策：“渠道重整的必然?！?/strong>

    目前的聯(lián)想渠道，依然延續(xù)著其“魚與熊掌，可以兼得”的思路，渠道利潤的下降，經(jīng)銷商的困惑，渠道轉(zhuǎn)型的困難都將進(jìn)一步加劇。

    而走出困惑的唯一途徑就是渠道改善，毫無疑問，目前的全線渠道應(yīng)該二次規(guī)劃，降低渠道成本。渠道社會(huì)化都是不可逆轉(zhuǎn)的；自身專賣體系進(jìn)一步合理化也是必然，連麥當(dāng)勞都需要根據(jù)營業(yè)目標(biāo)關(guān)閉相當(dāng)數(shù)量的專賣店，冬季中的聯(lián)想也不為奇。

    中國企業(yè)進(jìn)行多元化的大多在“發(fā)現(xiàn)主業(yè)無法擴(kuò)大，而由于主觀客觀因素進(jìn)一步追求利潤增長”的情況下發(fā)生，如此轉(zhuǎn)型從初期就埋下了隱患。同樣的“后XX時(shí)代”一而再，再而三的在中國企業(yè)上演，方正走來走去走不出排版的天地；TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)除了賣電腦就只能喊喊“天地人家，伙伴天下”的口號。

    聯(lián)想是在以資本手段完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，購買它所渴望的"服務(wù)能力"。這些買來的不大不小的公司是否有著足夠的能力和潛力支撐聯(lián)想轉(zhuǎn)型；聯(lián)想本身有沒有足夠的整合能力，完成對所收購公司技術(shù)和服務(wù)能力的集成與提升，都還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過去5年里，全球總共發(fā)生了價(jià)值5萬多億美元的并購交易，但70%以上的并購案都是以失敗而告終。

    當(dāng)然，“后XX時(shí)代”不是中國企業(yè)的專利，“后INTEL時(shí)代”也在苦苦尋找CPU之后的出路；惠普收購康柏，靠資本的力量來整合一個(gè)日見衰落的市場；IBM收購普華永道，充實(shí)其作為IT服務(wù)重要環(huán)節(jié)的咨詢部門；金蝶軟件收購了開思，意在補(bǔ)充自己的產(chǎn)品線；聯(lián)華超市收購浙江家友，試圖擴(kuò)展自己的商業(yè)版圖。

    資本擴(kuò)張可以進(jìn)一步歸納出幾個(gè)目的：技術(shù)、市場、客戶或者團(tuán)隊(duì)。收購一個(gè)公司的主要意圖在于能夠迅速獲得自己想要的市場和客戶，而收購一個(gè)團(tuán)隊(duì)的意義或許在于：既消滅了競爭對手，又增強(qiáng)了自己的戰(zhàn)斗力。

    轉(zhuǎn)型中的企業(yè)或多多少都希望在一樁樁收購中既能得到關(guān)鍵的技術(shù)，又能得到理想的市場和客戶，當(dāng)然還有戰(zhàn)無不勝的營銷團(tuán)隊(duì)，如此十全十美的好事大都只是良好的愿望。轉(zhuǎn)型之路最終還是要靠自己的雙腳來走。

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