公司內有一批績效表現差強人意的員工，部門經理認為處于剛好能夠接受的水平，需要得到改善。高管則認為這些員工糟糕的績效說明他們的能力有問題，建議HR有步驟地解雇這些績效差的員工。部門經理卻不同意，HR該怎么辦？

　　7個月前，營銷總監(jiān)看了由人力資源部整理的市場部員工的績效考核結果，對其中幾個連續(xù)三個月績效表現都不佳的員工非常不滿，對人力資源經理王明梅說：“績效如此差，是否考慮換掉呢？現在高層對市場部的工作任務和時間要求如此之高，換幾個績效高的人，肯定會減輕市場經理的壓力。”營銷總監(jiān)建議市場經理孫為昌協助人力資源部的工作，有步驟、階段性地完成這個“人員非正常替換”的工作。

　　沒想到，這一非正常替換工作在中層管理人員之間引發(fā)了一場軒然大波。

　　該解雇這些員工嗎？

　　“從一開始我就意識到這是一個非常棘手的工作。”王明梅說，“作為部門經理，孫為昌對自己的上司的這個建議從內心是不太贊同的，但卻沒有提出更多的反對建議或思路，而是直接告訴HR，要HR提供協助。這足以說明他自己在這個問題上缺乏自己的想法與思路，自己還非常矛盾，不知道應該怎么辦。”

　　王明梅先與孫為昌進行了一次坦誠的溝通。結果不出王明梅所料，“孫為昌的態(tài)度非常矛盾，一方面他認為這些員工的績效表現較差，自己承受了很大的壓力，員工糟糕的績效反映了部門經理的能力問題；另一方面他并不認同營銷總監(jiān)將這些低績效員工都解聘的建議，理由是績效差并不能說明他們能力差，公司現在的產品在市場上競爭力本來就不突出，再說你不能保證招聘的新員工就一定能夠優(yōu)于他們。”

　　王明梅發(fā)現，自己除了要解決這些低績效員工的解雇問題之外，現在增加了一項：解決組織內的分歧！“能夠看得出孫為昌對解雇這些員工的不贊成的態(tài)度，但他更多的是迫于部門績效和上司的壓力而做出妥協，而且也說不出留住這些員工的理由。”

　　該解雇這些員工嗎？王明梅覺得非常為難。

　　我錯在哪里？

　　王明梅調閱了這幾個低績效員工的記錄，“確切地說，他們在入職之初就不屬于能力突出、表現優(yōu)異的員工，很大程度是緣于當時公司人手短缺，急需人員補充上來去做事而進來的?？冃П憩F連續(xù)幾個月表現不佳固然有公司方面的因素，但從根本上來說，與個人能力還是有相當大的關系。”王明梅自己這樣總結。“正是自己較早就做了這樣主觀性很強的結論，導致自己后來非常被動。”

　　得出這個結論的王明梅，堅定了解雇這些員工的決心。

　　王明梅給孫為昌提出了幾個建議：一是根據連續(xù)幾個月的績效表現與員工溝通，暗示他們公司已經對他們失去信心的想法；二是拖到合同到期前半年即告訴他們公司不準備與他們續(xù)約；三是將這些員工調崗不調薪，將他們調離市場部，給個閑職或苦差，讓他們自己離開。

　　但孫為昌對HR的建議模棱兩可，“顯然，他認為現在還沒到必須解雇這些下屬的時候，但營銷總監(jiān)的態(tài)度卻非常明確，直截了當建議采取第一種方式。”王明梅說，“作為這些低績效員工的直接上司，孫為昌應該是最有話語權的，但他一直沒有鮮明地表明自己的態(tài)度。他只提到了一點，就是這些員工在公司已經工作較長時間了，對公司的忠誠度較高，也適應了公司的企業(yè)文化。”

　　是任由直線經理做出決定？還是根據自己的判斷行事？王明梅感到非常為難，考慮再三，她把這個球踢回給了營銷總監(jiān)。王明梅說，“我自己明白，沒有直線經理的支持，去解雇這些員工的做法非常危險。”

　　在營銷總監(jiān)的催促和壓力下，孫為昌最后勉強同意了解雇這些員工的決定。招聘與解聘工作同時進行。新人入職后，孫為昌即抱怨說，這些新人仍然需要他這個直線上司來指導，大大加重了他的工作負擔和壓力，另一方面這些新人的忠誠度、對公司文化的適應度和以前的員工存在較大差距。

　　不到三個月，新入職的員工即逐一離開了公司，“這一次卻是孫為昌自己主動解聘的，理由是能力不見得比之前的員工出眾，忠誠度、敬業(yè)度卻很低。人力資源部不得不得不重新開始招聘，在這短短的半年時間里，更換了二批人員，給HR的工作帶來了很大的壓力和負擔。”王明梅對此非常失落，“事實上，后來招聘到的新人并不一定就比之前的員工差，只不過由于孫為昌的感覺上并沒有認同和接納這些員工。總覺得他們還不如之前的下屬強。”

　　更讓王明梅感到失望的是，市場部經理孫為昌據此對HR的工作頗有微辭，認為HR的工作低效導致了市場部的工作一直沒有上去。

　　對此，王明梅感到非常委屈和無奈：我錯了嗎？HR錯在哪？

　　怎樣處理低績效的員工？

　　本案例中有二個重要問題需要解決：一是員工的低績效能改善嗎？怎樣改善？二是直線經理與高管人員在對低績效員工的處理意見上存在分歧時，怎么辦？在案例中，人力資源經理王明梅只盯著第一個問題，卻忽略了第二個問題的處理，以致為以后的部門矛盾埋下了危機。

　　首先來看員工的績效管理問題。

　　王明梅的一大失誤在于，沒有取得直線經理的完全支持，即采取措施解聘了這些低績效員工。使用、評估這些員工的是直線經理，而不是HR經理。僅依靠高管的支持就解聘這些員工的做法顯然是值得商榷的。

　　其實，首先HR可與直線經理溝通：作為直線經理，你如何看這個問題？能做些什么幫助他們改善績效嗎？他們需要多少時間才能達到高管所要求的績效水平？如果直線經理對這些員工的認同度較高而不愿解聘，先找出原因是什么，是私人偏好還是認為這些員工有潛力？王明梅疏忽了這個問題，孫為昌態(tài)度不堅決的因素都沒有確定清楚，也沒有促使他下定決心與HR統一步調。

　　此外，HR也需要考慮：尋找一些有才能的人才來取代他們的難度會有多大？新員工達到高管要求的績效水平又需要多少時間？目前的員工在未來的績效表現將會怎樣？試想，如果高管對員工的績效要求隨著時間而持續(xù)增加，在未來同樣也會面對今天這樣的困境。在本案例中，王明梅的一個最大失誤就在于，沒有考慮目前的員工在未來會做得怎樣，也沒有考慮新人入職后會做得如何，在缺乏這些信息了解的基礎上去制定行動計劃。

　　如果直線經理認為這些員工的績效能夠達到高管所需要的水平，坐下來和這些員工好好溝通，擬訂一個詳細、清晰的行動計劃，一起想辦法共同改善績效。這個行動計劃必須要有時間界限。

　　如果這些員工缺乏必要的忠誠度，或是在合理的時間內他們不可能達到高管所需要的水平，可以考慮換掉他們。

　　在這個過程中，讓直線上司參與，確定他要么支持這些低績效員工的個人發(fā)展，要么支持解雇這些員工。讓直線經理權衡一個問題：作為一個上司，必須對團隊內所有雇員的績效負責，因此，要確保所采取的對這些員工處理步驟是正確的，而不能摻雜私人感情。

　　第二個問題是解決管理層的二個觀點分歧。

　　首先，HR經理取得與直線經理的一致后，一起與高管(營銷總監(jiān))溝通這個詳細行動計劃，把行動計劃的時間框架也給出來，讓高管明白整個過程與決策。包括各種替代方案是什么？在什么時間界限內要得到什么樣的效果？

　　其次，與高管進行定期溝通，直到團隊的績效完全滿意為止。

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