目的就是吸引并挽留住那些經理人，能夠使他們致力于企業(yè)和企業(yè)的目標。
Jet Magsaysay 著

當管理大師舉例說明公司薪酬戰(zhàn)略時，他們經常引用的一個經典案例就是林肯電氣公司(Lincoln Electric)。該公司主要制造電動機，擁有世界上歷史最悠久和最深思熟慮的績效考核體系。公司多年來的運營成績似乎也證明了這一薪酬戰(zhàn)略的行之有效。
作為薪酬戰(zhàn)略的一種形式，績效工資早已跨越了地理和文化的疆界，成為當今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進行著交融并匯。其中的兩個代表就是：期權和按知識和技能支薪。
期權：失去了光澤？
當股票的價值急劇下降時——去年許多公司的表現就是如此——期權對于經理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經歷已經載入了史冊：在不到11個月的時間里，其擁有的公司股票價值從1400萬美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價值持續(xù)下降的背景下，期權已經喪失了留住經理人的魅力和價值。
另一股反對期權的潮流是因為它極大地擴大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得•德魯克早就告誡過“在首席執(zhí)行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距會危及領導者的可信度”。幾十年以前他就說過，任何領導人的收入都不應比公司收入最低的員工高上20倍。他認為原因在于，如果首席執(zhí)行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻度，從而影響士氣。
由于股價的持續(xù)下降，出現了這樣一種趨勢：經理人開始要求拿到更多的現金而不是股權。這其實是非常短視的策略，因為公司的現金流出越多，股票的價值就會越低。
績效工資：名副其實嗎？
當全球范圍內的企業(yè)陷入經濟衰退、面臨不確定性時，績效工資形式的薪酬戰(zhàn)略變得越來越流行和普及。翰威特咨詢公司最近的一項調查顯示，10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動性的薪酬體系，而1990年時這一數字為10家之中不到5家。
正如林肯電氣公司所展示的，績效工資的確不凡，但正如所有的管理方法一樣，它也并非萬靈丹！
關于績效工資的爭論其實很簡單。贊成方認為它有助于獲得最佳員工，反對方則認為這一薪酬體系導致員工之間——特別是經理人之間——的不必要的相互競爭，不利于團隊精神。當針對不同經理人的績效衡量尺度發(fā)生沖突時（如在制造部門和銷售部門之間），上述情形將變得更為嚴重。有時，績效表現優(yōu)異和表現一般員工之間的收入差距很小，這也不能有效地激勵“明星員工”。
斯坦福商學院的組織行為學教授Jeffrey Pfeffer就是反對者之一。他認為，“企業(yè)的成功不是個人行為的結果，而是整個系統運作的結果。”翰威特咨詢公司的研究也顯示，與1990年相比，現在有更多的公司采用此種激勵計劃，但只有22%的公司認為這一體系行之有效。
要想使其行之有效的關鍵之一是必須擁有一套深思熟慮的績效考核體系。許多公司正嘗試實行多層次的績效工資：個人層面的、團隊層面的和公司層面的。Pfeffer認為部門層面的或組織層面的效果更佳。
知識工資和技能工資
面臨行業(yè)巨變的企業(yè)要想有效生存，都必須使其經理人不斷更新技能和知識。為了有效地激勵他們，兩項全新的薪酬計劃應運而生，他們被稱為“知識工資”（pay-for-knowledge）和“技能工資”（pay-for-skills）。已經實施了知識工資的企業(yè)有：GE、Polaroid、Steelcase、IBM和Westinghouse。
The Quorum Group的John G Brau認為，技能工資體系的缺陷之一是，要想使這一流程順暢地運轉，企業(yè)必須提供必要的培訓和資源。并且，由于與傳統的基礎薪酬體系相比，新體系之下的員工進步往往更快，從而導致更高的整體薪酬成本。然而，技能工資體系所產生的利益遠遠超過其帶來的附加成本。
這一薪酬體系成功的關鍵在于報酬不是基于經理人完成分內工作的知識和技能，而是必須基于其完成額外工作的知識和技能。這將有助于招聘到、挽留住那些能夠極大幫助企業(yè)完成使命和目標的經理人。
例如，MetLife公司擁有46393名員工，但其關注的焦點只集中在250名高層管理人員身上。公司主要基于他們個人的績效結果和這樣一些問題進行評估：他們是否展示了合作精神？是否展現了團隊精神？是否創(chuàng)造了明星？他們對待學習和開發(fā)的態(tài)度如何？等等。
知識工資和技能工資能夠幫助企業(yè)克服績效工資所產生的負面影響，不像績效工資會使得員工之間產生不必要的過度競爭。MetLife公司聚焦于個人的績效表現，但同時強調這并不是全部，一個優(yōu)秀的經理人必須高度重視合作和團隊精神。
策略行動綱領
上面描述的三種實踐都存在這樣一個問題：它是否適合你和你的公司？每個公司都有自己的天平！然而，仍然擁有一些普遍性的指導原則。Saratoga研究所發(fā)現，無論薪酬戰(zhàn)略的類型如何，只要遵循了某一特定的設計方法，往往更易實現：
•當薪酬計劃滿足了設計初始時所設定的目標
•當薪酬計劃有助于實現和企業(yè)文化以及戰(zhàn)略性業(yè)務目標相關的結果時
•當薪酬計劃能夠和組織的特定需要、商業(yè)哲學以及運營環(huán)境相吻合時
Workforce上指出，就戰(zhàn)略性薪酬設計而言，要想取得一項最佳的薪酬計劃，下列因素也是必不可少的：
•獎勵必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤
•薪酬計劃的目標必須表達得清晰明確（參與者必須知道經歷的內容和怎樣才能獲得獎勵）
•這一計劃所激勵的行為舉止必須和企業(yè)的文化和價值觀相一致
•激勵必須和企業(yè)的實際運營績效和結果相聯系
•所設計的計劃必須具有可調整性，能夠適應變化的商業(yè)條件
•計劃的所有內容，包括預期的運營績效和結果，必須表達清晰，能夠為所有參加該計劃的員工充分理解。
•參與該計劃的員工必須親身參與計劃的設計
•參與者必須相信該計劃是有價值的
•必須定期對該計劃是否實現了預定目標，取得了預期結果進行評估和檢查
綜上所述，一項成功的薪酬戰(zhàn)略所應取得的目標其實很簡單：能夠吸引并挽留住那些經理人，能夠使他們致力于企業(yè)和企業(yè)的目標。
作者Jet Magsaysay為管理專家，本刊出版人顧問。

擴展閱讀

版權聲明：