那么，你為何還得付錢呢?
Bob Filipczak 著

錢與我們的工作有著不可名狀的聯(lián)系。簡單說來，人們?yōu)槠髽I(yè)工作，企業(yè)付錢就給他們。但是，當企業(yè)要求人們更努力工作，在工作中盡職盡責、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性時，原來付給他們的報酬就不足以籠住他們的心了。因此，如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？
如果對員工態(tài)度的大量調(diào)查能說明問題，那么對上面問題的答案是否定的。民意調(diào)查中，每次問到工作中員工最看重什么，是什么激勵著他們或使他們對工作感到滿意時，所有答案中錢遠遠排在后面。但當你問經(jīng)理激勵員工的因素時，他們幾乎不約而同地一致認為，錢是主要的激勵因素。
難道這些接受調(diào)查的人在撒謊？要是錢沒那么要緊，為什么我們還這么看重錢？它到底在我們的工作中扮演什么角色？
差不多30年前，F(xiàn)rederick Herzberg（赫茲堡）就在One More Time: How Do You Motivate Employees?（再談激勵員工）一文中對金錢和激勵之間的關(guān)系提出質(zhì)疑。他指出，與工作滿意相對的不是不滿意，而是缺少滿意感。
同樣，他寫道，不滿意的反面也不是滿意，而是缺乏使員工產(chǎn)生抱怨的因素。他把體現(xiàn)在薪酬上的錢歸為后一類。也就是說，我們付給員工的錢只是為了讓他們不要缺乏動力。
避免麻煩
管理顧問Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（獎勵是懲罰）一書。他強烈反對利用金錢激勵員工。他指出，用金錢誘使員工提高業(yè)績，純屬浪費且不利于提高生產(chǎn)率，不能用于致力提供質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。
“錢最多能避免一些問題的出現(xiàn)，”科恩說，“但這并不意味著，我們應(yīng)該不惜時間和資源為企業(yè)買來高質(zhì)量，或用錢鼓勵個人努力工作。畢竟天不隨人愿。”
但是，金錢起不到激勵作用，這種觀念也存在很深刻的問題。“說來說去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬丈，”科恩說道，“但是，即使給你工資加倍，你也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。”
那么，不用錢激勵員工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望?？贫髡f，能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作?？贫饕煤掌澅さ脑捳f：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”
公平付酬
薪酬在一份“好工作”中是什么角色？科恩認為，應(yīng)當付酬優(yōu)厚、公平，然后經(jīng)理人應(yīng)盡力讓員工不要關(guān)盯著錢。他說，錢把員工的注意力引向外部激勵因素，因而無法專心于手頭的工作。
美國德州一石油公司Lyondell-CITGO（編者譯：利昂德公司）的業(yè)績管理經(jīng)理Craig Redding（雷?。Q定在公司推行科恩的一些想法。他正在設(shè)法砍掉公司原有的多重激勵機制和獎勵制度，希望盡可能把員工的所有報酬包括在基本薪資中。
雷丁把報酬與業(yè)績脫鉤的初步措施之一就是，放棄業(yè)績管理系統(tǒng)，對所有員工的薪酬進行一次普調(diào)。他遍訪這家擁有1,200名員工的煉油廠所有部門，向他們推銷普調(diào)薪酬的好處。“我們費了很大的勁來給員工分級，結(jié)果真正出色的員工僅比一般員工的收入高半個百分點，”雷丁說道。
與此同時，他還幫助實施一個360度反饋系統(tǒng)，使員工能真正了解自己的業(yè)績。“我們說，‘既然我們不再采用業(yè)績管理系統(tǒng)，你就能得到一些確實的信息，’”他說道。
含義不同
既然錢不能激勵員工，為什么我們還抱著錢能通神的觀念久久不放？主要在于激勵與行為這兩個詞太易混淆了。
薪酬顧問公司Hay Group（編者譯：海氏集團）駐芝加哥副總裁兼執(zhí)行董事David Hofrichter（大衛(wèi)）指出：“報酬可以指導人的行為。因此，我覺得人們把行為與激勵弄混了。”大衛(wèi)與人合著過People, Performance and Pay（員工、業(yè)績與薪酬）一書。他說：“激勵不能從個人以外去尋找。它的本意就是指一種個人希望有所成就的內(nèi)在欲望。”雷丁宣稱，盡可能擴大基礎(chǔ)薪資的比重可以解決假意把薪資與業(yè)績掛鉤給員工積極性帶來的打擊。但其他人則認為這種戰(zhàn)略只能使員工當一天和尚撞一天鐘。
亞利桑那州全國銷售專業(yè)人士協(xié)會（National Association of Sales Professionals）主席Mike Reagan (雷根)指出，員工的這種行為是“混日子”，即只要人在干活就能拿工資。暴露這種心態(tài)越來越常用的一個詞是”份內(nèi)權(quán)利“。許多人認為，這完全背離了我們激勵員工隊伍的初衷。
雷根說道，他的生產(chǎn)員工原來只是些拿工資的活人。他們沒有動力多出一份力或遲點下班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他們會干出多少活。
因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。如果員工的產(chǎn)量按天算超過一定量，他們就可以拿到一定金額自己生產(chǎn)的價值。工廠的總經(jīng)理確定好訂單生產(chǎn)的順序，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進行生產(chǎn)。
同時，雷根還嚴把質(zhì)量關(guān)。如果產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負責該產(chǎn)品生產(chǎn)的員工就必須返工。訂單上會被釘上一個大大的“$0.00”讓員工知道他們沒達到指標。
結(jié)果，生產(chǎn)員工密切關(guān)注送來的是什么樣的訂單和他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。他們的效率也得到提高，甚至主動問雷根他們該怎么幫忙。例如，公司生意清淡時，員工與銷售人員一起拜訪顧客，回答顧客的疑問，以爭取更多的訂單。在生意清淡時期，雷根還把廠內(nèi)的設(shè)備維修等工作與報酬掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業(yè)績付酬的制度。
合理運用
這種做法聽來非常簡單，簡直不可能，但要明白絕不止這些。首先，上文提到的是一間小企業(yè)。讓每個人了解有關(guān)信息不象在通用汽車（General Motors）這種大公司那么難。其次，雷根融入了按勞付酬制中一些不可或缺的因素：明確的目標、周詳?shù)臉藴?、及時的回報以及一種讓員工參與企業(yè)多方面工作的方法。這樣一來就可以除掉員工那種份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)。而且作為意外收獲，員工會對從事的工作很興奮。這種興奮是雷根所實行的整套系統(tǒng)帶來的，而不是多給錢的結(jié)果。
其實，按勞付酬制并無新穎之處。年度加薪本來應(yīng)當與業(yè)績掛鉤，但實際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業(yè)績有關(guān)。
專家們說，并不是錢不能使員工按我們想要的去做，只是我們利用錢的方式不對。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Top to Bottom（超級激勵：振興整個企業(yè)的藍圖）一書的作者Dean Spitzer（斯皮策）極力推崇按勞付酬。他認為，很少企業(yè)關(guān)注除錢以外能夠激勵員工的其它因素。“利用錢最痛快。許多企業(yè)寧愿用錢激勵員工，也不想對其內(nèi)部的激勵環(huán)境做大的變革。”斯皮策說。
他的建議？了解企業(yè)內(nèi)各種激勵因素的作用。任何激勵都包含了三個因素：貨幣價值、表彰價值（對員工業(yè)績表示認可的獎勵因素）以及激勵價值（促使員工想再做一次的獎勵因素）。他認為，多數(shù)企業(yè)過分重視第一個因素而忽視了另外兩個更為重要的因素。
科恩也認為，錢成為一種避免利用其它激勵因素的逃避方式。“誰都能隨口說出‘多做點，我會多付你錢’這話。一點不費勁，不需動腦子，無需什么技巧和勇氣，”他說。
在我們的工作生活中，對金錢的作用，我們并沒有一個輕松現(xiàn)成的答案。對有些人而言，薪資是為了生存。對另一些人來說，錢是衡量自我價值的尺度，是一種評價方式。
也許，我們可把錢形象地比作噴氣機燃油。這種油料危險、易爆、能量大，但把它灌入設(shè)計精良的飛機后就不一樣了。同理，如果把錢用在一個精心設(shè)計、經(jīng)營有方的企業(yè)里，也許能使企業(yè)如虎添翼。但是，如同油箱處理不當會立即爆炸一樣，光想用錢勵員工也會使你的好夢瞬間化為烏有。
原文摘自Training雜志，1996年1月號。Lakewood Publications公司（Minneapolis, MN 55402）1996年登記版權(quán)。
作者Bob Filipczak是Training雜志的編輯。李秉勤譯。

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