盛行一時的情景管理的確有效，但它只關注了不同性格不同環(huán)境的管理模式，忽視了同一個場景、不同的年齡段也需要不同的管理模式，尤其是跨年齡段的合作更是一門藝術。不同年齡段的人有著各自的特點，如何將他們融合在一起并產生高績效？這是擺在管理者面前的重要課題。

有不少專家認為：一是公開討論期望值，對于同一個問題，不同年齡段的員工有不同的看法，這就要求必須謹慎應對不同的期待和偏好；二是制定情境準則，不要輕易斷言哪一個觀點是對是錯。與團隊共同設立清晰明確的協作準則，并確保每個成員都能理解這些準則，這是跨年齡員工合作的前提和基礎。

研究表明，21-30歲年齡段的員工基本上是剛離開學校步入社會的學生，其群體特征表現為：可塑性強，創(chuàng)新能力強；精力充沛，充滿激情；追求自我價值實現；但常常急于求成，且很容易發(fā)生異動。另外，這個年齡段的員工還有一個特征就是心理角色的轉化——從依靠父母生活到獨立自主生活的轉化。他們處于馬斯洛需求層次理論中的生理需求和安全需求階段。因此，需要一個平和穩(wěn)定的轉化環(huán)境。

31-40歲年齡階段的員工，在經歷了第一階段的磨練和轉化后，從社會角色上進入一個快速成長時期。隨著工作閱歷的不斷豐富，技能的不斷提高，追求社會的認可和自我價值實現的欲望非常強烈，他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會，處于馬斯洛的需求層次理論中社會需求階段和尊重需求階段。 他們具有豐富的專業(yè)知識和社會經驗，但也要承擔較大的家庭責任，在追求豐厚的收入和社會尊重的同時，也追求一個穩(wěn)定的工作環(huán)境。

41-50歲年齡段的員工處于事業(yè)和精力的黃金階段，在經歷了第一和第二階段后，具有了豐富的經驗和社會閱歷，解決問題能力強，自我控制能力強，善于獨立處理問題。他們處于馬斯洛需求層次理論中的自我實現階段。 這個年齡階段員工所面臨的家庭經濟壓力大大減少，有足夠的時間和精力投入到技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動中去，所以，給他們最好的激勵就是項目的研發(fā)和創(chuàng)新，即提供一個創(chuàng)新的平臺和良好的晉升空間，以機會性福利為主。

對跨年齡段員工的研究美國人做得比較深入。他們將跨年齡員工分為“X一代”和“千禧一代”兩個基本年齡段。他們認為，X一代出生于1965-1976年，這代人的成長環(huán)境造就了他們獨立、堅韌、高適應力的個性。相反，出生于1977-1998年的“千禧一代”通常被視為最被嬌生慣養(yǎng)的一代，他們大多自信甚至自大。但他們的典型特征是富有團隊精神，樂于團隊合作，是非常優(yōu)秀的多任務者。

工作中，X一代不喜歡被人監(jiān)管，他們有對工作的奉獻感以及凌駕于公司忠誠之上的個人安全感。X一代最佳的工作氛圍是，老板給出期望，然后放手讓他們去干。也就是說，老板或上級應該不時給他們以反饋和建議，但是不要事事干預。與X一代獨立放任風格不同的是，千禧一代期望得到認可，看重職位和頭銜，并想和上級建立良好的關系。只要給予足夠的支持，千禧一代樂于承受壓力和挑戰(zhàn)。

農民合作社的跨年齡社員管理也可借鑒，比如對待“千禧一代”——我們說的80后、90后社員，要給他們提供應對挑戰(zhàn)的資源和信息，還可以對他們進行集體指導，因為這些80后90后在團隊中能夠更好地發(fā)揮自己。要多與他們溝通，讓他們明確工作預期和要求，并經常詢問其工作進度情況；針對青年參與合作社的心理和行為的特殊性，采取多種手段開展合作社教育與培訓工作?？梢越Q群、開展青年文化沙龍、志愿者下鄉(xiāng)支農活動，抑或開展志愿者進城市社區(qū)幫助農民合作社開展“公平交易”等活動，以提升青年社員服務或者領導合作社的能力。

不僅如此，應該將任務、角色和企業(yè)的策略連接起來，多與社員進行討論，分析社員的角色對項目或合作社的發(fā)展有著怎樣的推動作用。同時，幫助他們了解各自的不同風格，相互學習和促進，鼓勵他們談出自己的不同意見，并展開爭論。當然，更重要的是幫助他們做職業(yè)生涯規(guī)劃，并積極創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓他們一步步實現短期和長期目標。

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