通常，知識管理強調組織內部的知識循環(huán)，重點關注如何將個人知識轉換為可被廣泛共享和有效利用的組織知識。日本學者野中郁次郎(Nonaka)基于對日本企業(yè)的深刻洞察，提煉出知識轉換的SECI模型，即知識的轉換會經(jīng)歷社會化(Socialization，從組織隱性知識到個人的隱性知識)、具體化(Externalization，從個人的隱性知識到個人的顯性知識)、結合(Combination，將每個人的顯性知識結合為組織的顯性知識)以及內化(Internalization，將組織的顯性知識內化為組織的隱性知識)等四個過程。這四個過程循環(huán)往復，形成了知識螺旋，從而實現(xiàn)了知識的豐富和完善。

    野中郁次郎的知識管理模型對企業(yè)發(fā)展有重要啟示，日本的花王公司就依托該模型取得了卓越成效。SECI知識管理模型反映出日本企業(yè)非常重視組織內部的結構化、制度化管理，并在結構化、科層化的管理過程中重視內部的知識積累和每個員工的知識貢獻。這一點值得中國企業(yè)重新學習。中國企業(yè)，特別是鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、寶鋼等，有效地開展了類似的知識管理，取得了明顯效果。

    SECI的局限

    盡管SECI知識管理模型曾為許多企業(yè)帶來了卓越成效，但它也有明顯缺陷—過于重視知識的內部分享與挖掘利用，而忽視了對外部知識的迅速獲取與整合。

    知識分散化加劇隨著科技的迅速發(fā)展，知識的分布越來越分散。動態(tài)能力的大師提斯(Teece)指出，即使是那些實力超群的大型跨國公司也很難掌握所有的創(chuàng)新知識和資源，無論在技術上還是經(jīng)濟上，企業(yè)要獨立進行成功的創(chuàng)新已越來越難。穆迪(Miotti)進一步認為，處于技術發(fā)展前沿的企業(yè)、高新技術應用較多的企業(yè)、創(chuàng)新導向型的企業(yè)，它們比其他企業(yè)更迫切地需要從外部尋求合作。

    開放創(chuàng)新的出現(xiàn)內外部環(huán)境的變遷，要求企業(yè)跨越傳統(tǒng)的組織邊界，進行知識整合的創(chuàng)新活動。許多企業(yè)開始將合作策略納入到競爭戰(zhàn)略中。切斯布魯夫(Chesbrough)教授提出了開放創(chuàng)新的概念，認為有價值的創(chuàng)新活動可從組織內外部同時獲得，并應越來越多地從外部獲取。

    在開放情境下，組織與外部的邊界是可滲透的，創(chuàng)新的創(chuàng)意既來源于自己的研發(fā)部門或其他部門，也來自企業(yè)外部;對組織價值不大的創(chuàng)意或成果，也可以通過合作方式擴散到其他組織，從而實現(xiàn)創(chuàng)新“資源”的最佳配置。寶潔公司35%的創(chuàng)新都來自外部，并努力將這個比率提高到50%。美國的禮來公司幫助很多企業(yè)通過外包或“眾包”的方法進行創(chuàng)新。

    組織“開放的對象”主要包括以下四類。

   

    顧客顧客已經(jīng)不再是創(chuàng)新的被動接受者，而是越來越多地參與到創(chuàng)新活動中。顧客參與創(chuàng)新項目的研究與開發(fā)，可提高創(chuàng)新的市場成功率。麻省理工學院的馮·希伯爾(VonHippel)教授細分出的領先用戶對市場的未來需求非常敏感，也愿意積極協(xié)助企業(yè)創(chuàng)新出自己的領先需求，他們對企業(yè)的未來發(fā)展方向影響巨大。3M公司的大量創(chuàng)新也均是與自己的領先用戶共同完成的。

    供應商供應商與制造商之間的創(chuàng)新合作越來越頻繁。例如，壓縮機是空調產(chǎn)品的心臟，空調制造商在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中就需與壓縮機供應商進行有效的交流、溝通與合作

競爭性企業(yè)競爭性企業(yè)間也在考慮合作創(chuàng)新，從而實現(xiàn)創(chuàng)新資源互補或技術互補。例如，加拿大普惠公司和英國勞斯萊斯公司都是知名的飛機發(fā)動機供應商，但普惠公司在熱處理方面具有優(yōu)勢，勞斯萊斯公司則具有風扇和壓縮機方面的技術優(yōu)勢，兩者在飛機引擎開發(fā)項目中進行了優(yōu)勢互補。
    研究機構大學等研究機構與企業(yè)之間以技術轉移與合作開發(fā)為紐帶，實現(xiàn)知識和資本的高速互換。大學將研究成果轉移給企業(yè)，獲得資本以支持自己的研究工作，繼續(xù)創(chuàng)造知識;企業(yè)獲得大學的研究成果，將其商業(yè)化以繼續(xù)提升資本的積累，如西門子和亞琛工業(yè)大學的知識互換中心。

   

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