從整體上看，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢。可以這樣認為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言，獨立企業(yè)必須直接面對市場；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。猶為明顯的是在資金方面，集團總部實際上相當于“內(nèi)部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時，具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢。
要發(fā)揮集團的優(yōu)勢，母公司必須要改造成管理者角色相匹配的價值創(chuàng)造型總部，也就是要與其指揮和服務(wù)功能相匹配的強勢管理者。
第一，去“四化”：空心化、機關(guān)化、文職化、縮編化。首先是去空心化?，F(xiàn)在企業(yè)里往往存在一種迷茫的思維，就是母公司的部門長們、副總們總是認為，可以不懂業(yè)務(wù)，而只是純粹地管投融資、做決策就可以了，但是從集團管控的角度看，總部的人可以不懂業(yè)務(wù)，這個認知一定要去掉。
其次是去機關(guān)化。何為機關(guān)呢？簡單來說，機關(guān)就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系。老板出去轉(zhuǎn)了一圈，開了一個會，回來以后就宣稱公司要改革了，各個部門就被叫去一頓講，下去就發(fā)動改革。過不久，老板又見了一個專家回來，又要求改革，很多部門基本上是隨著老板起舞，時間長了以后發(fā)現(xiàn)老板就被大家看透了，不管他交代什么任務(wù)，大家總是能夠達到他的滿意。老板還很高興，說看我的控制力很強的，我指揮到哪里，就實施到哪里，我們整個公司里面政令暢通，運作順暢。一旦所有的部門只要圍繞著企業(yè)老板運作，這個企業(yè)就陷入了機關(guān)化的陷阱，它的效益就好不起來，事實上達到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事。
真正要使企業(yè)效益好起來，部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn)，而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)、專業(yè)化部門的建設(shè)。其實大家都知道，部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn)，應(yīng)付一個老板是容易的，但是如果部門圍繞著經(jīng)營轉(zhuǎn)，應(yīng)付經(jīng)營是非常吃力的，而把經(jīng)營吃透是最困難的。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，多年下來企業(yè)里很多的部門長們，是政治運作、人脈運作的高手、是解讀老板意圖的高手，甚至是過度解讀老板意圖的高手，但是絕對不是專業(yè)化管理的高手，這才是企業(yè)真正的苦惱和困惑。
然后是去文職化。主要表現(xiàn)就是善于出文件、出思路，搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論，但是就是難落實下來，或者根本就落實不了。
最后是去縮編化。所謂縮編化就是總部的人數(shù)越來越少，但是總部作為集團的指揮中心，這種縮編化與其定位是不相符的，因此必須因需設(shè)置總部職能、崗位和配置相應(yīng)的人員，而不是盲目縮編化。
第二，總部管控職能運作再設(shè)計。在去“四化”后，就需要圍繞管控職能建設(shè)其專業(yè)性，需要把母公司往專業(yè)化上改，首當其沖的是總部的部門設(shè)計要多一點、專一點，總部部門為什么多一點？集團公司發(fā)展到一定程度，資金管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理至少是分開的，這時各個專業(yè)都高度需要專業(yè)化，混在一起不僅培養(yǎng)不了人，也跟不上各種理論，信息技術(shù)和外部監(jiān)管的需要。事實上，我們很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)驗，就是總部部門過少，很容易培養(yǎng)一大批的“萬金油”，“萬金油”就是什么事都做，反而又什么事都做不好，大綜合部門式的總部不可取。
理論上，集團總部所有的部門都應(yīng)該承擔(dān)一個責(zé)任，除了把職能運作好以外，還需每過一段時間從本部門里面抽出幾個干部，要么放到子公司，要么橫向放到其他部門里面去，也就是總部應(yīng)下派一批強悍的人，從外界引進一批人才，挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部的一些具有相對先進管理視野的苗子人才，再混之以一批萬金油型干部。
集團里面每一個部門的人力資源配置，實際上可以總結(jié)出一個公式——“四個一”，在子公司干得不錯的人，選出一批上調(diào)總部；從社會上招聘一批，與公司相比在某方面有先進管理實踐的人；公司看好的一批苗子干部，配備上去一批；公司特有的“萬金油”干部，充分地灑進去一批，老企業(yè)里通常有很多萬金油干部，哪個崗位上都呆過，什么事都會干，但就是最專業(yè)化的那部分做不精。每當民營企業(yè)找到一個國有企業(yè)的干部，拿過去以后迅速就能發(fā)揮得非常好，甚至國有企業(yè)里流傳一個神話，說但凡國有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好，事實并非如此，這實際上是民營企業(yè)不肯培養(yǎng)人，由此導(dǎo)致民營企業(yè)的人都是片斷式干部，而一旦來了一個國有企業(yè)的干部，他就能把這些片斷式干部串在一起。反過來，有時候國有企業(yè)把一些民營企業(yè)的人招來，國企也發(fā)現(xiàn)這些人特別好使，他們很少討價還價，在工作態(tài)度上很端正，效率很高，盡管有時候有點野、太過于進取，但效果是好的，本質(zhì)上講，這兩種情形都是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的。因此我們必須明白，把國有企業(yè)單獨一個萬金油干部放著沒用，或者一個部門里全是萬金油干部的話，也是不能發(fā)揮作用的，反而增加矛盾，因為各個水平都不差，部門長未必比科員的水平高，科員未必服你，所以常常在有矛盾，而經(jīng)過新的機構(gòu)重組以后，把他們充分地調(diào)開，每個部門配上一兩個萬金油干部，部分萬金油干部放到紀檢監(jiān)察上去，部分萬金油干部配置給子公司做職能部門長或副總的話，一下子這盤棋就活了。
另外，總部怎么充分地融入到子公司里去，這需要有一個抓手部門，一般是股權(quán)管理部，或資產(chǎn)管理部或運營部。這個抓手部門作為所有子公司上下的接口，所有總部下行到子公司的報告、命令都從這個部門出去，同時所有子公司上行的報告、要求，也是先收到這個部門，然后從這個部門分發(fā)給對口的部門，保持一個接口性，使這個接口部門來為所有子公司來服務(wù)。總體來看，國內(nèi)很多企業(yè)的股權(quán)管理部、資產(chǎn)管理部或運營管理部，管理部或改革發(fā)展部都可以承擔(dān)此功能，問題都不大，甚至有些放在投資部，實際上只要職能健全、履行到位，都是可以的。但是，有一點我們必須明白的就是，千萬不能讓所有部門平行對子公司，每天要各種報告，然后各個部門單獨成一個體系，一定要有一個大綜合性管理部門，這是基本要求。
第三，打破傳統(tǒng)文件流轉(zhuǎn)簽批制，創(chuàng)造群體議事制。要把過去子公司報告上來以后，各個部門流轉(zhuǎn)簽批的制度打破。過去，總是子公司報告上來以后，各個部門已閱——報請某某總審、已閱等。我們必須打亂這種傳統(tǒng)流轉(zhuǎn)簽批體系，要創(chuàng)造群體議事制，就是形成固化的多個老總的會議和職能條線的會議，而且一定是例會制，哪一天是投資會，哪一天是分析會，哪一天是預(yù)算會，哪一天是資金分配會，這樣的話子公司就有了向上溝通的清晰認識和安排，子公司對總部的運作節(jié)奏也有了清晰的認知。這個設(shè)計中，我們必須清楚切不能對子公司程序不清，如果程序不清，子公司就會經(jīng)常來堵你，把你堵在辦公室里，對你進行信息單向轟炸，然后等你信息不對稱的時候，就被迫答應(yīng)了子公司提出的要求，時間長了以后母公司或總部就被子公司綁架了。因此，一定要充分發(fā)揮職能部門的作用，要把權(quán)利充分地配置給副總和職能部門長，讓職能部門唱紅臉，經(jīng)理班子唱白臉，經(jīng)理板子是不能沖在一線的，因為有很多子公司很狡猾，通常在你最疲憊的時候，比如下午4點鐘、5點鐘去把你堵在那里，講到7點鐘，最后你就把幾個部門叫來，你們再看看吧，結(jié)果幾個部門沒有搞清楚是怎么一回事，以為你已經(jīng)同意了，其實這是你的金蟬脫殼之計，但他以為領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)同意了。通常，子公司總是喜歡和善于利用這種信息不對稱來綁架母公司，這已經(jīng)成為時代的難題。
第四，高頻度地介入子公司的運作。如何高頻度地介入子公司的運作，尤其是每月的偏差分析會、每季度的經(jīng)營分析會是母公司高頻介入子公司運作的抓手，但是現(xiàn)在很多企業(yè)里面往往開不好或不開，甚至沒有，這個會議必須要有，而且要抓好、開好。
每個月，各個子公司除了資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表以外，其他的重要的各種報表、報告都需要交到總部，交上來以后，總部的計財科，或者是經(jīng)營管理部，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部、財務(wù)部、投資部、戰(zhàn)略部共同把子公司各種報表報告里面所蘊含的數(shù)據(jù)抓取出來，開一個預(yù)備會，然后開視頻的或者現(xiàn)場的偏差分析會，子公司為什么沒做到，總部的質(zhì)詢子公司要回答，同樣這個數(shù)據(jù)為什么掉下來了，這個數(shù)據(jù)為什么上去了等都要回答。如果發(fā)現(xiàn)有嚴重問題，就要求子公司限期整改，當然這算是比較友善的了，是一對一的，就是一個副總帶著各個職能部門，一家子公司一家子公司地過，而且到每個季度，是公開的。還有就是，把各個子公司的副總們召集來，坐在前幾排，某公司的部門長們、部門的核心科員們依次而坐，然后副總們，老總們，部分列席的董事坐在后面，子公司的副總分別上來把報表、報告做成PPT給大家講，講完以后，下面要開始一個一個的質(zhì)詢，提問題，因為提前開給預(yù)備會，叫子公司補過材料，所以這時候提問題，能夠問到點子上。另外，當下發(fā)書面的季度整改通知后，總部審計部到子公司審計的時候，事實上還有一個很重要的任務(wù)，就是整改通知落實得怎么樣。
第五，母公司咨詢功能的建設(shè)。母公司還得要來打造如何成為子公司的一個咨詢總部，如何給予子公司一些足夠的想法、制度上的支持、變革上的支持？以花旗集團為例，花旗集團的最高委員會是一個論壇或議會性質(zhì)的委員會，是由花旗集團的母公司、子公司、孫公司的很多高官層構(gòu)成，有兩三百號人，實際上他們基本上做不了任何決策，主要是把各種意見收集上來形成一個意見匯集的平臺；往下是咨詢委員會，其有很多專家、很多離退休的專業(yè)人士、社會上的一些學(xué)者來給集團層面高管層提供很多方向方式上的建議意見；再往下花旗集團的決策委員會，有桑德等人，直接以較少數(shù)人的近乎于獨裁性質(zhì)的這么一種決策機構(gòu)，在論壇性質(zhì)的委員會和決策性質(zhì)的委員會的支持下面，對公司的發(fā)展大肆做出很多的決策。
第六，子公司制度文化培養(yǎng)，能力發(fā)展。通常，母公司需要向子公司進行制度輸出，通過制度輸出一方面可以把我母公司的意圖貫徹下去，另一方方面可以規(guī)范子公司的運作，便于我母公司的稽核，通常它是我們宏觀管理的重要內(nèi)容。這里更為重要的還在于母公司幫助子公司建設(shè)自己的制度，最好是能使子公司在我的限定的制度邊界內(nèi)培養(yǎng)出一些制度創(chuàng)新的能力，那么當這些它的這種能力被培養(yǎng)出來后，它的制度創(chuàng)新、最佳管理實踐等的經(jīng)驗，我母公司就可以把它進行衡向復(fù)制，這就可以大大降低集團制度打造的費用。同時母公司還要幫助子公司培育文化，這種文化培育可以促使子公司與我母公司、集團的理念保持一致，使大家能夠形成一種相互的認同，這樣母公司管控的阻力就大大降低，而且文化培育本身還能為子公司能夠內(nèi)聚共識、保持發(fā)展的熱情。
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，集團公司要進行更好的集團管控就要對總部進行改造，也就是如何從機關(guān)總部改為經(jīng)營型總部，使其不再是一個機關(guān)，而是經(jīng)營型總部。要辦一個經(jīng)營型總部，必須具備三點基本條件：一是要有集團戰(zhàn)略，各個子公司不是在預(yù)算上跟你博弈，而是用集團戰(zhàn)略來評價子公司的戰(zhàn)略是否恰當，是否能擔(dān)負起集團公司賦予的任務(wù)；二是要對子公司的關(guān)鍵要素有所判斷和掌握，子公司的產(chǎn)能具體怎么用我不知道，但是要不要這個基地，集團公司必須有一個基本的判斷，而不是聽任子公司怎么說；三是要對子公司一些重大行為的節(jié)點進行監(jiān)控，乃至進行干預(yù)。若能做到這三點，那就是一個經(jīng)營型總部，否則就只是機關(guān)型總部。

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