你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問：
(1) “為什么機(jī)器停了？”
“因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了。”
(2) “為什么超負(fù)荷了呢？”
“因?yàn)檩S承部分的潤滑不夠。”
(3) “為什么潤滑不夠？”
“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠怼?rdquo;
(4) “為什么吸不上油來呢？”
“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了。”
(5) “為什么磨損了呢？”
“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑。”
反復(fù)追問上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。
如果“為什么”沒有問到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。
說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。
自問自答這五個(gè)“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器（而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管40、50臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)）？”
提出這個(gè)問題，就能得到這樣的解答：“因?yàn)闄C(jī)器沒有配備加工完畢就停止的裝置。”由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的想法。
“為什么不能做到‘準(zhǔn)時(shí)化’生產(chǎn)呢？”針對這個(gè)問題，便會(huì)得出“前一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘”的答案。于是，因啟發(fā)而導(dǎo)出“均衡化”的設(shè)想。
“為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)過量的浪費(fèi)呢？”針對這個(gè)問題，會(huì)得出因?yàn)?ldquo;沒有控制過量生產(chǎn)的機(jī)能”的答案，據(jù)此展開便產(chǎn)生“目視化管理”的設(shè)想，進(jìn)而導(dǎo)出“看板”的構(gòu)思來。
豐田生產(chǎn)方式的根本目的在于徹底杜絕浪費(fèi)。這一點(diǎn)已在前一章講過。
“為什么會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)呢？”由于提出了這樣的問題，就探討了企業(yè)繼續(xù)存在的條件即利潤的意義，甚至于人的勞動(dòng)價(jià)值的本質(zhì)也就可以獲得答案。
就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，我當(dāng)然是重視“數(shù)據(jù)”的，但我最重視的卻是“事實(shí)”。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。因此，我就反復(fù)提出5個(gè)“為什么”。這構(gòu)成了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神。


在上面所談的周期時(shí)間問題時(shí)，我們提到了“人和”問題，即“合作”問題。在這里，我想談?wù)勛约旱母惺堋?
本來，工作和運(yùn)動(dòng)之間存在著許多共同點(diǎn)。在日本固有的比賽中，不論相撲、劍道還是柔道，多數(shù)是個(gè)人比賽。日本的說法，這些都不叫做比賽，而賦有“求道窮理”的意思。這和手藝行業(yè)重視手藝人的個(gè)人技能是相同的。
隨著西洋文明的輸入，西洋的團(tuán)體競技運(yùn)動(dòng)亦跟著傳入日本。工作的世界也開始現(xiàn)代工業(yè)化，人們之間的團(tuán)結(jié)即“團(tuán)隊(duì)合作”，已比工匠個(gè)人技藝更為重要。
例如，8個(gè)人劃的賽艇，9個(gè)人打的棒球，6個(gè)人打的排球、11個(gè)人踢的足球，左右勝負(fù)的關(guān)鍵都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，盡管有一兩個(gè)明星選手也未必能夠獲勝。
實(shí)際上，我們的生產(chǎn)也是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個(gè)孔重要得多。
我過去常對生產(chǎn)現(xiàn)場的人講劃船的例子。船由8個(gè)人來劃。4人在左，4人在右，劃得不好，船就走得彎來彎去。
假如說，我力氣大，他力氣小，干脆自己頂兩個(gè)人劃吧，一個(gè)人便大劃特劃起來，結(jié)果就會(huì)造成混亂，小艇左沖右闖不能沿著直線前進(jìn)。如果大家用力均勻，按著一個(gè)拍子，把槳伸入到同一深度一齊動(dòng)作，是使小艇快速前進(jìn)的最好方法。
排球現(xiàn)在是采取6人制，過去是9人制。假如現(xiàn)在由9個(gè)來打，那會(huì)怎么樣？輪流接球、扣球，那不是會(huì)撞頭絆腳，人受傷嗎？另外，即使一方9個(gè)人，一方6個(gè)人比賽，我認(rèn)為，人多的一方也未必能取勝，倒是6人的一方可能取勝。德川家康小的時(shí)候，看小孩扔石頭打仗，他就預(yù)先估計(jì)人少一方會(huì)勝。上面所講的正與此相似。
由于合作或其他種種原因，人少的一方反倒取勝。我認(rèn)為，在工作方面，情況也有相同之處。
我們可以從運(yùn)動(dòng)中得到各種各樣的啟發(fā)。在看棒球賽的時(shí)候，假如在內(nèi)野守衛(wèi)范圍劃上線，指明哪里由二壘手負(fù)責(zé)，哪里由三壘手負(fù)責(zé)，那么，這場棒球根本就沒有意思了。工廠里的工作也是如此，不能因?qū)嵭袓徫回?zé)任制，僅僅做好份內(nèi)工作就萬事大吉了。



我們常常以人體來比喻一個(gè)企業(yè)。在人體中，有和意識(shí)無關(guān)的反射神經(jīng)，也有支配肌體的運(yùn)動(dòng)神經(jīng)和其他種種神經(jīng)等。人體的構(gòu)造有著驚人的平衡性。在整個(gè)人體的結(jié)構(gòu)上，各個(gè)組成部分完美地配合在一起，這一切真讓人驚嘆不已。
人體反射神經(jīng)的功能在于自動(dòng)調(diào)節(jié)各個(gè)部分，使之適應(yīng)身體的變化。例如，當(dāng)我們看到美味可口的飯菜時(shí)，就會(huì)不斷地分泌出唾液。再例如，當(dāng)我們運(yùn)動(dòng)時(shí)，反射神經(jīng)就會(huì)加快心臟的跳動(dòng)，促進(jìn)循環(huán)，等等。即使沒有大腦的指示，這些反射神經(jīng)也能在無意識(shí)中進(jìn)行調(diào)節(jié)。于是，對此我常常聯(lián)想到怎樣才能使規(guī)模越來越龐大的企業(yè)具備反射神經(jīng)的問題 。
對我們的生產(chǎn)管理而言，具有反射神經(jīng)也就是要具備獨(dú)立判斷的機(jī)能。今天生產(chǎn)這些是否夠了；各種零部件的制造順序如何安排；今天是否必須加班加點(diǎn)來生產(chǎn)一定數(shù)量。在判斷這些問題時(shí)，我們要做到即使不必一一詢問相當(dāng)于人腦的生產(chǎn)管理部或工務(wù)部，也能夠獨(dú)立做出準(zhǔn)確判斷。我們的生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)該具有這種機(jī)能。
我認(rèn)為，在豐田汽車工業(yè)公司，正是“準(zhǔn)時(shí)化”的思想已經(jīng)廣泛而深入地滲透到了生產(chǎn)現(xiàn)場，正是徹底而堅(jiān)決地遵守了“看板”的使用規(guī)則，整個(gè)公司才具備了反射神經(jīng)。
把企業(yè)和體的反射神經(jīng)二者聯(lián)系和結(jié)合起來考慮，這是我在發(fā)揮自己的想象力。在企業(yè)內(nèi)，實(shí)際上以生產(chǎn)管理部為核心，制定計(jì)劃，發(fā)出指示，或者變更計(jì)劃的事是經(jīng)常發(fā)生的。所以，左右企業(yè)的現(xiàn)狀和將來的正是計(jì)劃。
與人體相比，計(jì)劃這個(gè)東西，不就是相當(dāng)于脊椎嗎？
計(jì)劃是非常容易變更的。即使社會(huì)上的事，也很難按計(jì)劃進(jìn)行而不做任何修改。隨著形勢和條件的變化，計(jì)劃的內(nèi)容也不得不隨著做出很大的修改。如果認(rèn)為計(jì)劃一旦制訂，就得原封不動(dòng)地貫徹執(zhí)行，那甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的存亡。
計(jì)劃的這種彈性是重要的。如果凡是制訂的計(jì)劃，不管發(fā)生什么情況也得執(zhí)行，這種做法，就像人體包上石膏一樣，企業(yè)會(huì)變得不健康。
可能有人認(rèn)為雜技演員的骨頭大概是柔軟的吧，但絕不是如此。他不是軟體動(dòng)物，而是具有經(jīng)過鍛煉的脊椎，所以才能做出那樣藝術(shù)表演。
像我這種老化的脊椎是不容易彎曲。到了彎下去不能馬上直起來，自己就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種老化現(xiàn)象。
企業(yè)的老化現(xiàn)象也會(huì)有同樣的情況。
我認(rèn)為，企業(yè)必須具備反射神經(jīng)，以便能順利地適應(yīng)計(jì)劃的小變動(dòng)，就是說，不用一一傳到大腦，在反射神經(jīng)中樞就可以折回去，在一瞬之間就可以應(yīng)付新情況的發(fā)生。例如，一粒沙子要吹到眼里時(shí)，便自然而然地眨眼防止沙子進(jìn)入眼里。再例如，一摸到熱東西，手便立即縮回來，以免燙傷。
企業(yè)越大越需要具備很好的反射神經(jīng)。對于計(jì)劃的微小改動(dòng)，要做到無需大腦發(fā)令也能采取相應(yīng)的行動(dòng)。就是說，如果生產(chǎn)管理部不發(fā)指令或者不發(fā)計(jì)劃變更通知便不能改變作業(yè)，不能采取行動(dòng)的話，企業(yè)就不能避免受創(chuàng)傷、遇大害，并且還會(huì)貽誤大好時(shí)機(jī)。只有企業(yè)具備無意識(shí)適應(yīng)變化的微調(diào)機(jī)能，才可以說真正裝上了反射神經(jīng)。我確信：通過“目視化管理”和“準(zhǔn)時(shí)化”、“自動(dòng)化”這兩大豐田生產(chǎn)方式，將能更好的鍛煉這種反射神經(jīng)。


在生產(chǎn)出來就能銷售出去的經(jīng)濟(jì)高速度增長時(shí)期，往往會(huì)忘記“需求量”這個(gè)概念。因?yàn)闉榱藵M足越來越多的需求，而容易考慮一味增加大型高性能的機(jī)器。但是，在不需要嚴(yán)格控制“需求量”和向增產(chǎn)體制調(diào)整時(shí)，企業(yè)同時(shí)也必須具備能夠向減產(chǎn)體制過渡的體系。我深信，豐田生產(chǎn)方式始終是建筑在“需求量”的基礎(chǔ)之上的。
下面，我想談?wù)勱P(guān)于“需求量”的看法。
提高效率有兩種辦法，一是擴(kuò)大產(chǎn)量，一是減少人員。
至于談到現(xiàn)在的生產(chǎn)線上，采用什么方法有助于提高效率，大部分生產(chǎn)線會(huì)選擇前一種辦法。因?yàn)楹笠环N辦法要對全體人員重新進(jìn)行編組，所以改革是非常困難的。但是，如果現(xiàn)實(shí)善是需求量下降，不采用裁減人員的辦法便不現(xiàn)實(shí)了。
這已經(jīng)講過好多遍了，因?yàn)槟康氖冀K在于降低成本，所以提高效率也必須采取符合這一目的的方法。為了消除過量生產(chǎn)的浪費(fèi)，降低成本，無論如何也必須使“生產(chǎn)量和需求量一致起來”。需求量是指銷路而言，一切都取決于市場的動(dòng)向。因此，對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，很明顯，需求量是被賦予的力量，不能隨意增減。
豐田汽車工業(yè)公司的各廠全部是按“需求量”進(jìn)行生產(chǎn)。
建在名古屋的豐田汽車銷售公司，每天都會(huì)接到日本全國的零售店送來的訂單。通過計(jì)算機(jī)，他們按著車種、車型、發(fā)動(dòng)機(jī)的排氣量、級(jí)別、變速方式、顏色等項(xiàng)對訂單加以分類，然后送到豐田汽車工業(yè)公司。對于豐田汽車工業(yè)公司各生產(chǎn)現(xiàn)場來說，這才是基本的“需求量”。
生產(chǎn)現(xiàn)場始終是要根據(jù)這個(gè)需求量來建立生產(chǎn)體系的。但是，當(dāng)要用縮短工時(shí)的辦法來提高效率時(shí)，要么是減少根據(jù)需求量計(jì)算出來的“單位時(shí)間”內(nèi)的時(shí)間浪費(fèi)，盡量多生產(chǎn)；要么使一部分手工勞動(dòng)變成自動(dòng)化，使多余的人員去從事其他工作，以更少的人員來進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。
這時(shí)機(jī)器設(shè)備、工具和搬運(yùn)工具等都已支付了費(fèi)用，本身已經(jīng)沒有降低成本的余地。也就是說，按照“單位時(shí)間”（根據(jù)需求量計(jì)算出來的）利用它們就可以了。機(jī)器的“開動(dòng)率”也是由“需求量”確定的。

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