前幾天，和一個(gè)朋友在建外SOHO吃飯，點(diǎn)完菜服務(wù)員問要喝點(diǎn)什么？他習(xí)慣地說：“來一罐加多寶！”服務(wù)員笑說，“是王老吉吧！”他也笑了：“支持一下加多寶？”我沒有深究朋友為什么要支持加多寶，但是我注意到服務(wù)員還不習(xí)慣將加多寶說成王老吉。畢竟，王老吉作為涼茶的始祖品牌已經(jīng)刻進(jìn)了很多人的腦海。
后來，加多寶和王老吉員工在南昌街頭的毆斗，讓我更加關(guān)注這兩個(gè)企業(yè)——都是有身份的企業(yè)還需要用持械斗毆這個(gè)辦法來解決市場問題嗎？我想問題的核心應(yīng)該是，加多寶的大量廣告、推廣投入在南昌可能沒有完全控制市場，而王老吉一經(jīng)上市，邊獲得了不少消費(fèi)者的追捧。畢竟以前幾十億的投入，已經(jīng)讓王老吉這三個(gè)字在大量消費(fèi)者心目中有很牢固的地位。渠道之爭，只是冷兵器時(shí)代的市場營銷的利器，在今天這個(gè)世界，市場營銷的競爭訴求已經(jīng)不單單是消滅對手企業(yè)，而是要研究如何贏得消費(fèi)者。
作為營銷研究者，筆者多年來始終關(guān)注王老吉和加多寶的合作關(guān)系，在我的觀察中，加多寶公司今天的被動是自己造成的，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價(jià)。
合作的基礎(chǔ)境界是雙贏，而不是單贏。尤其在當(dāng)今時(shí)代環(huán)境下，任何單贏的合作都將付出沉重的代價(jià)。王老吉銷售額幾近200億的時(shí)候，僅僅考慮在品牌租賃上付出500萬的費(fèi)用，這怎么可能讓廣藥心甘情愿地和其合作呢？反思王老吉和加多寶的恩怨，希望能夠給正在合作的中國企業(yè)一點(diǎn)借鑒。
第一：合作初期沒有考慮未來
和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是“江湖式進(jìn)入，法律式退出”。
事實(shí)上，合作初期加多寶就應(yīng)該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標(biāo)的控制權(quán)。從后來兩家的口水仗中我們可以發(fā)現(xiàn)，商標(biāo)控制權(quán)只有年限沒有保護(hù)，從這一點(diǎn)上來看，加多寶從開始合作就注定了是給廣藥做嫁衣的命運(yùn)。
1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團(tuán)有限公司簽訂了商標(biāo)許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團(tuán)有限公司自1997年取得了獨(dú)家使用“王老吉”商標(biāo)生產(chǎn)銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權(quán)，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年。（后于2001年續(xù)簽合同，有效期共計(jì)20年，此合同具有爭議。）
如果可以假設(shè)，這個(gè)合作其實(shí)不難形成多贏的局面：
第一，可以執(zhí)行時(shí)間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費(fèi)用；
第二，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份；
第三，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權(quán)上，加多寶公司是唯一選擇。
可惜的是，在這個(gè)合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠(yuǎn)的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。
第二：合作中期錯(cuò)過了修正合作內(nèi)容機(jī)會
直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發(fā)式增長。同時(shí)，在這5年中，加多寶組建了生產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)、渠道等等，應(yīng)該說對飲料市場已經(jīng)有了很大的認(rèn)識。在這個(gè)時(shí)候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實(shí)還是很有條件的，但是加多寶似乎沒有去做這個(gè)十分重要的事情。
從2002年以后，王老吉開始爆發(fā)式增長。2003年，6億銷售額；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達(dá)到40億的時(shí)候，其實(shí)我覺得加多寶應(yīng)該明白，王老吉品牌在廣藥手中已經(jīng)造成了加多寶的咽喉被人遏制。
這時(shí)候，加多寶其實(shí)也做了一些工作。后來媒體曝光，司法機(jī)關(guān)查出在2002年至2003年間，時(shí)任廣藥集團(tuán)副董事長､總經(jīng)理的李益民先后收受了鴻道集團(tuán)董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標(biāo)的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標(biāo)使用費(fèi)約500萬元。這驚人低價(jià)與“王老吉”涼茶未來持續(xù)增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛｡
其實(shí)，在這個(gè)時(shí)候用讓出10%的股權(quán)來獲得王老吉的品牌永久使用權(quán)是最好的時(shí)機(jī)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，廣藥可以看到希望，加多寶可以主導(dǎo)未來?？上У氖?，這時(shí)候的加多寶太吝嗇了，一方面動用了行賄的辦法，一方面只想出500萬。
就在增長爆發(fā)期向王老吉撲面而來的同時(shí)，加多寶也錯(cuò)過了修正合作的時(shí)機(jī)。
自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆，毛利如此驚人，眼紅是正常的。于是，兩家的分裂注定：一家開始等待合作結(jié)束期限快速到來，一家開始懼怕合作結(jié)束期限的到來。
2007年，王老吉銷售90億；2008年，150億；2009年170億。這時(shí)候的任何一年，加多寶和廣藥談判，怎么可能談成呢？如果談成，那也一定是有問題了。可以說，是加多寶自己的不大氣，錯(cuò)失了自己吃肉，廣藥喝湯的機(jī)會。
第三：如日中天的時(shí)候，沒有領(lǐng)悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略
可以說，加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應(yīng)該在銷售達(dá)到25億的時(shí)候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。如果說在2005年達(dá)到25億的時(shí)候還沒有這種意識，那么在2007年達(dá)到90億的時(shí)候，是不是應(yīng)該有這種戰(zhàn)略意識呢？
遺憾的是，加多寶團(tuán)隊(duì)中沒有戰(zhàn)略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整中多次錯(cuò)失良機(jī)，將失誤持續(xù)到和廣藥的徹底分離。
想想看，如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經(jīng)90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機(jī)會嗎？應(yīng)該說，這個(gè)機(jī)會已經(jīng)是零了。我覺得，在那個(gè)時(shí)候，加多寶應(yīng)該啟動第二品牌。用加多寶也好，用別的名稱也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌作為競爭品牌發(fā)展。那么，今天就不會這么被動了。而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業(yè)的今天的機(jī)會了。而事實(shí)上，在2008年的時(shí)候，廣藥集團(tuán)都等待不及合作結(jié)束，提出要提前收回商標(biāo)，最后未果?？梢哉f著已經(jīng)是一個(gè)很大的警鐘了。
一個(gè)銷售200億左右的企業(yè)，在過去的五年中戰(zhàn)略上存在極大的風(fēng)險(xiǎn)，且受制于人。這不僅在國內(nèi)罕見，在世界上也是罕見的。加多寶在戰(zhàn)略上一直不獨(dú)立，受制于人。過去做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了，有關(guān)部門估計(jì)，王老吉的品牌價(jià)值已經(jīng)1080億了。
 

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