從管控的維度來講，管控的組織主體可以劃分為總部、母子公司、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈、新型超邊界組織等六種類型，運用組織智商理論可以指導(dǎo)六種不同類型的組織的管理，可以有效的提高組織運作的效率、促進管控效果的改善。
一、從總分結(jié)構(gòu)層面
總部的智能一般包括三個方面：一是幫助公司額內(nèi)部增值，主要是負(fù)責(zé)內(nèi)部審計、法律事務(wù)、籌資、多余資金的投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財政政策來協(xié)助子公司進行管理，并推動一致的企業(yè)文化形成；三是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的方向和行動，比如集團與下屬企業(yè)未來的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略性投資。建設(shè)高效的組織智商有利于改善集團總部的決策機制、提高總部決策質(zhì)量、優(yōu)化決策執(zhí)行的路徑和方法，
二、從母子結(jié)構(gòu)層面
華彩主張的母子公司管控體系是治理+控制+宏觀管理體系，母公司通過治理體系主動設(shè)計、預(yù)埋有利條款 、法理理解不應(yīng)用等方式對方式實現(xiàn)對子公司的治理，通過治理干預(yù)、制度體系輸出、內(nèi)部控制實現(xiàn)對子公司的控制，通過宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、體系變革整合等方式對子公司進行宏觀管理。在母子公司層面的管控中引入組織智商的管理，有助于集團內(nèi)部智慧的有效傳播，可以讓集團內(nèi)部知識的挖掘、整理、編碼、流動、存儲、集成、再生、更新更加暢通，為母子公司之間打造更為高效知識共享平臺。
三、從供應(yīng)鏈的層面
1、構(gòu)建組織智商對供應(yīng)鏈管理的意義
在企業(yè)供應(yīng)的層面上，涉及到眾多的利益主體，包括供應(yīng)商、制造商、分銷商及零售商等，要對供應(yīng)鏈進行管理，不僅是管理物流，更有信息流、資金流。在供應(yīng)鏈的層面上構(gòu)建組織智商，有利于提高企業(yè)的物流鏈、信息鏈、資金鏈的協(xié)同運作，企業(yè)從供應(yīng)鏈的層級上進行組織智商管理，將大大的提高自己的顧客反映感知能力和外部信息覺察能力。
2、供應(yīng)鏈層面組織智商構(gòu)建案例-----富士康
中國最大的代工企業(yè)，富士康在在供應(yīng)鏈管控方面的系列舉措，體現(xiàn)了其對供應(yīng)鏈組織智商的重視。
 第一，超級模組商業(yè)模式，簡稱eCMMS，eCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構(gòu)件、零元件、整機至設(shè)計、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在eCMMS的運作下，集團的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供應(yīng)鏈！也因如此，eCMMS模式不僅被亞元雜志譽為最佳企業(yè)策略，更被國際同業(yè)尊為相競模仿的典范
第二， 超級流通體系，同時富士康做山西電器代工，就是信息家電，娛樂等等，電器的代工，所以他對他的性價比、技術(shù)參數(shù)之類的東西很熟悉，所以他采購鏈非常通達，他運作全球最大的電子產(chǎn)品地產(chǎn)商，你們都知道的，賽博數(shù)碼廣場就是它的，還有它和麥德龍做的另外一個百思賣-----萬德城，現(xiàn)在運作上出現(xiàn)一點問題，但是瑕不掩瑜，他還有網(wǎng)上垂直門戶網(wǎng)站—飛虎樂購，就是相當(dāng)于做電子，數(shù)碼相機之類產(chǎn)品的阿里巴巴，也是他的，他現(xiàn)在正在準(zhǔn)備做一個上萬家的分店的萬馬奔騰計劃，在全中國做一個最大的流通體系，以及敢闖數(shù)碼超市。
從富士康的案例可以看出，富士康雖然是代工企業(yè)，但是其對整個供應(yīng)鏈組織智商的建設(shè)不遺余力，富士康規(guī)模很大，但它是通過組織智商獲取的深度利潤，而不是簡單的拼組式利潤。

四、產(chǎn)業(yè)鏈層面
1、產(chǎn)構(gòu)建組織智商對產(chǎn)業(yè)鏈管理的意義
產(chǎn)業(yè)鏈主要是基于各個地區(qū)客觀存在的區(qū)域差異，著眼發(fā)揮區(qū)域比較優(yōu)勢，借助區(qū)域市場協(xié)調(diào)地區(qū)間專業(yè)化分工和多維性需求的矛盾，以產(chǎn)業(yè)合作作為實現(xiàn)形式和內(nèi)容的區(qū)域合作載體。企業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈層級上進行組織智商管理，有利于促進區(qū)域性市場的良性、暢通互動，促進地區(qū)間資源的優(yōu)勢互補。
2、產(chǎn)業(yè)鏈層面組織智商構(gòu)建案例-----華潤集團
在國內(nèi)眾多企業(yè)中，華潤是對產(chǎn)業(yè)鏈組織智商管理較的典范。近些年來，華潤借資本優(yōu)勢大肆購并，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，快速成為產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，把握產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。
華潤在分析自身特點的基礎(chǔ)上，建立了6S管理體系，其目的是使華潤的管理模式與集團股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
（1）制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，在該集團專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。
（2）全面預(yù)算管理，在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進行過程控制。
（3）管理報告體系。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。
（4）業(yè)績評價體系，根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲。
（5）內(nèi)部審計系統(tǒng)，集團及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。
（6）經(jīng)理人考核體系，戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時落實到各級責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任也同時落實到利潤中心經(jīng)理人身上。
華潤運用組織智商，跳脫、超越局部的本位主義，站在產(chǎn)業(yè)鏈高度來看問題。事實上，從組織智商這個角度來講的話，華潤的產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略以及6S管理體系從根本上起了這種價值。
五、從生態(tài)鏈層面
1、構(gòu)建組織智商對生態(tài)鏈管理的意義
在企業(yè)生態(tài)鏈中，成員包括核心企業(yè)、消費者、市場中介、供應(yīng)商、風(fēng)險承擔(dān)者等，在一定程度上還包括競爭者，這些成員之間構(gòu)成了價值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價值網(wǎng)，物質(zhì)、能量和信息等通過價值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動和循環(huán)。價值鏈上各環(huán)節(jié)之間是價值或利益交換的關(guān)系，或者說更像是共生關(guān)系，多個共生關(guān)系形成了企業(yè)生態(tài)鏈的價值網(wǎng)。對企業(yè)生態(tài)鏈進行組織智商管理有利于生態(tài)鏈的共融，促進生態(tài)鏈上各利益具體的和諧共生。
2、生態(tài)鏈層面組織智商構(gòu)建范例-----蘋果公司
美國蘋果公司是構(gòu)建生態(tài)鏈組織智商的典范，蘋果公司為了將技術(shù)發(fā)展的未來前景與他對普通消費者需求的直觀感受結(jié)合在一起，因而對蘋果的整個生態(tài)系統(tǒng)進行優(yōu)化，開創(chuàng)全新的管理模式，促進變革的常態(tài)化。將織智商作為一種經(jīng)營哲學(xué)，一種思考角度，進入到所有生態(tài)鏈相關(guān)者的視野里面去?！?br /> 蘋果傳奇領(lǐng)導(dǎo)人喬布斯本人樹立了一個新標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量數(shù)字時代公司的管理水平：
（1）經(jīng)營策略，喬布斯追求完美，對產(chǎn)品最不起眼的細(xì)微處甚至也要堅持實行全面管理。喬布斯堅持對產(chǎn)品的軟硬件乃至售后服務(wù)實施全面管理，正好為企業(yè)未來的發(fā)展描繪了一副新的藍圖。
（2）領(lǐng)導(dǎo)才能，喬布斯最卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能體現(xiàn)在他能夠從這一團混亂中整頓出秩序，并從中獲利。他能夠縱橫于多個領(lǐng)域而敏銳地辨別它們的發(fā)展趨勢，并準(zhǔn)確地把握。加之他出色的口才，使得這種基于變革而形成的領(lǐng)導(dǎo)才能成為推動蘋果公司快速前進的動力。
（3）企業(yè)文化，精英管理亦有其有利的一面。喬布斯與工程師斯蒂芬?沃茲尼亞克創(chuàng)辦蘋果電腦公司后，始終信奉的一個信條就是由精英分子組成的小團隊通常比資金充裕的大公司更有作為。　　
（4）管理創(chuàng)新，其他公司的一把手可能會更注重財務(wù)和銷售情況，而喬布斯則把大部分時間都花在研制下一個拳頭產(chǎn)品上?？纯磇Pod播放器和iTunes軟件吧。喬布斯是一位搞技術(shù)出身的管理者，他無須依賴副手負(fù)責(zé)研發(fā)先進技術(shù)和提升產(chǎn)品檔次。為了能與頂尖基礎(chǔ)潮流保持同步，他不僅親自與公司的供應(yīng)商打交道，而且還時常同他們的供應(yīng)商進行接觸。
（5）營銷技巧，喬布斯真正的秘訣在于他可以將技術(shù)發(fā)展的未來前景與他對普通消費者需求的直觀感受結(jié)合在一起，而他的促銷方式也能夠令消費者欣然接受，使他們希望自己成為擁有蘋果產(chǎn)品大家族中的一份子。
（6）對外合作，喬布斯選擇合作伙伴通常要經(jīng)過深思熟慮。他與U2藝術(shù)家們搭檔為他的名聲增輝不少，可他在談判桌上有時也冷酷無情。另外，喬布斯在尋求外包合作時也要比其競爭對手挑剔很多。他寧可讓創(chuàng)意工作在同一地點進行，也不愿將其分包到海外。
從蘋果的管理中可以看出，其融入了諸多組織智商的管理方式方法，其基于組織智商的管理希望通過對組織的整體運營，實現(xiàn)三個主要的目的：第一、使變革成為一種生存方式，一種常態(tài)；第二、重塑企業(yè)；第三、用突變破除復(fù)雜和漸變。
六、從新型超邊界組織層面
1、構(gòu)建組織智商對生態(tài)鏈管理的意義
所謂新型超邊界組織包括新卡特爾,新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五礦類央企綜合資源、海運、港口、銀行等形成新型卡特爾；河北鋼鐵托管多家民企形成的新型托拉斯。對新型超邊界組織進行組織智商管理，有利于促進組織成員之間大腦聯(lián)網(wǎng)，有利于構(gòu)筑平臺，對負(fù)載與個體的內(nèi)生能力進行加和，拼組，引導(dǎo)進行超個體思考。
2、新型超邊界組織層面組織智商構(gòu)建范例-----日本財團
而最典型的代表莫過于日本財團。日本財團在其形成和發(fā)展過程中形成了一些獨特的金融制度，主要包括主銀行制度和相互持股制度，這兩種制度是在日本特殊的歷史進程中生成和發(fā)展的，日本財團金融制度的形成極大地促進了日本經(jīng)濟的發(fā)展。 日本財團的特征是：
第一、主銀行制度 ，主銀行制度是企業(yè)與銀行之間通過長期交易形成的，是銀企之間通過長期交易形成的一種慣例。
第二、相互持股制度，日本六大財團的成員企業(yè)之間實行圓環(huán)形相互持股，這種持股關(guān)系使財團各成員企業(yè)之間的資本聯(lián)系得到空前加強，是財團賴以存在的重要基礎(chǔ)和最強有力的結(jié)合手段。持股代替過去自然人的家族財閥持股。20世紀(jì)90年代，日本六大財團的內(nèi)部平均持股比率為55%左右。
第三、人事派遣制度， 除了主銀行制度、相互持股制度，日本六大財團還存在系列融資和人事派遣等特征，以加強企業(yè)之間的人事結(jié)合。
對超邊界組織實行組織智商的管理，可以促使組織內(nèi)部大腦聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑平臺，對負(fù)載與個體的內(nèi)生能力進行加和，拼組，引導(dǎo)進行超個體思考具有超凡的意義。

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