管理項目要對應(yīng)業(yè)務(wù)功能
　　開車時，我們需要不斷地看汽車儀表盤，以了解汽車的水溫、油量、速度、轉(zhuǎn)速，以及其它信息，從而使那些原本看不到、無法判斷的車況直觀地顯現(xiàn)在我們眼前。同樣，業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)也需要有儀表盤和顯示屏，來告訴經(jīng)營者、管理者，目前公司業(yè)務(wù)的各項功能正處于怎樣的狀態(tài)。

　　因此，我們也一樣需要展開各項終端功能，即細(xì)分功能，來設(shè)定相應(yīng)的管理項目，利用這些管理項目來評價各項工作達成的情況、檢查各項業(yè)務(wù)結(jié)果的好壞并判斷產(chǎn)生這些結(jié)果的流程是否該做出相應(yīng)的改善。
　　這意味著，企業(yè)運營中要設(shè)定與業(yè)務(wù)功能相對應(yīng)的管理項目。
　　事實上這并不容易。企業(yè)經(jīng)營者通常會將設(shè)定管理項目的事情輕易地交給人力資源部門，讓他們設(shè)定所謂的KPI或者考核指標(biāo)。毫不客氣地講，人力資源部門很少能夠切實理解每一項細(xì)分功能的基本流程、做法，以及它對于整體而言應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用。尤其是，某些職能始終只能定位于“幕后英雄”、“龍?zhí)?rdquo;或者“導(dǎo)演”，而人力資源部門的所謂KPI則往往將這些角色推向了“前臺”，弱化甚至否定了它的服務(wù)職責(zé)，卻強化了它的產(chǎn)出職能。實際上這也是造成局部利益甚至個人利益大于整體利益、部門之間互相爭斗而各守堡壘，形成條塊分割局面的癥結(jié)所在，這與經(jīng)營者的初衷是完全相背離的。
　　改善流程比考核人更重要
　　當(dāng)人力資源部門武斷地設(shè)定了KPI之后，便會進一步設(shè)定繁瑣、苛刻而無操作性的考核條款。這就導(dǎo)致各部門對于壓給自己的指標(biāo)只能采取消極的手段以避免受罰，從而激發(fā)了人的“避害”本能，造成我可以沒有功勞、沒有業(yè)績，但是只要不犯錯就會比別人好的情形。當(dāng)企業(yè)文化整體因此轉(zhuǎn)向消極一面的時候，甚至?xí)萑牖ハ喙ビ?、勾心斗角的局面，為此所消耗?ldquo;能量、彈藥”，就都需要企業(yè)埋單了。
　　但是，考察和改善的著眼點始終在于流程，而不是“人”上，做到這一點在很多企業(yè)也還是一大難點。很多企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為：不對人考核，人就不會好好干活。一定要嚴(yán)格考核，才能讓大家有壓力，再由壓力產(chǎn)生動力。這或許有點兒作用，但總歸是一廂情愿的想法，是“事倍功半”的笨方法。因為，它失去了對流程進行考察的動力和基礎(chǔ)，甚至還有經(jīng)營者為了有理由考核人，而一味地肯定流程。
　　我們應(yīng)當(dāng)基于公司整體最優(yōu)的基本原則，設(shè)定不同的業(yè)務(wù)功能并進行細(xì)化后，再設(shè)定能夠直觀地考察和了解流程運行狀況，并能夠?qū)ζ溥M行分析改善的管理項目。然后，將這些管理項目中的重要點整理成管理項目一覽表，基于一覽表來進行日常檢查、確認(rèn)，并對偏離的部分采取相應(yīng)的措施。
　　以研發(fā)部為例，我們來看一看應(yīng)該有哪些管理職能和管理項目（如圖）。
　　從研發(fā)的基本功能開始，如“高效的研發(fā)能貢獻業(yè)務(wù)擴大的商品”，向下分解，可有“商品技術(shù)的開發(fā)”、“研發(fā)出具有競爭優(yōu)勢的商品”、“提高商品的效率”、“技術(shù)支持”、“人才培養(yǎng)”等5大項；而后，進一步細(xì)分到2級、3級功能，再針對3級功能即終端（基礎(chǔ)業(yè)務(wù)）功能設(shè)定管理項目，確立定量化的指標(biāo)；在日常業(yè)務(wù)活動中則根據(jù)需要設(shè)定檢查的頻率進行檢查和改善，這就形成了日常管理的基本內(nèi)容。
　　

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