落實分部門的“日常管理”
　　日常管理，實際指各部門針對自己所承擔(dān)的業(yè)務(wù)，為了高效地達到目的而必須日常加以實施的所有活動。它以維持現(xiàn)狀為基本內(nèi)容，也包括為了達到更好的狀態(tài)所進行的改善活動。
　　所謂維持現(xiàn)狀的活動，就是遵守了各項基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)。如果現(xiàn)狀（基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)）未能得到維持，就意味著發(fā)生了改變，我們就需要追究原因，看是要采取防止再發(fā)生的對策，或就此加以改善。
　　作為日常管理內(nèi)容的一部分，對部分業(yè)務(wù)進行改善，有時也會上升到方針管理的范疇。
　　簡單地講，激發(fā)通過方針管理（根本性的改善或者革新）所達到的理想狀態(tài)，然后加以維持和做部分改善，就是我們?nèi)粘９芾淼幕緝?nèi)容。
　　日常業(yè)務(wù)來自于功能的分解和在日常工作中的落實，所以每一個終端功能都毫無例外地與其它的業(yè)務(wù)責(zé)任人、部門，發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。而人為造成的條塊分割和所謂涇渭分明的職責(zé)分工，會使日常業(yè)務(wù)中總是發(fā)生這樣那樣的問題，而機制不清晰，溝通不順暢，就會造成業(yè)務(wù)的停頓、失誤。因此在推進日常業(yè)務(wù)的過程中，基本要遵循以下原則：
　　1.善于固化業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的機制和流程；
　　2.將方針管理的改善成果形成新的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，并加以貫徹，讓其效果得以持續(xù)；
　　3.在日常業(yè)務(wù)的PDCA循環(huán)過程中所發(fā)生的慢性病，要有意識地加以改善，對于其中重要的問題課題，可以提升到方針管理的高度去改善。
　　而在推進日常管理時還要遵循一些基本方法：
　　1.給予組織應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用，明確組織內(nèi)每個人每一天要做的工作；
　　每個員工隨時能毫不遲疑地，且以基本相同的質(zhì)量完成工作。要達到這種狀態(tài)，就需要將工作的做法做成我們通常所說的“作業(yè)指導(dǎo)書”，并根據(jù)需要進行培訓(xùn)使員工掌握。
　　2.守業(yè)務(wù)操作的各項基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，把決定要做的事情按照決定的要求做到；
　　3.照預(yù)先決定的方法和預(yù)先決定的日程、頻率，切實實施檢查；
　　4.將檢查、確認的結(jié)果，尤其是其中超越了管理限定值的異常，在通過應(yīng)急處置排除問題的同時，對發(fā)生問題的原因，基于事實和數(shù)據(jù)加以追究，防止同樣的失誤再次發(fā)生。
　　落實分職能的“日常管理”
　　落實日常管理，要明確不同級別的管理者負責(zé)不同的管理范圍和管理項目。比如同樣是研發(fā)部門，部長、科長、組長、具體業(yè)務(wù)責(zé)任人，其擔(dān)負的日常業(yè)務(wù)應(yīng)不同，日常管理的項目也要明確。
　　這是目前困擾眾多企業(yè)的一個大問題。很多部長、科長成了“孫悟空”，他們?nèi)粘９ぷ鞯膬?nèi)容竟涵蓋了從部長到一般業(yè)務(wù)主管的全部內(nèi)容，既包括管理全部門的研發(fā)業(yè)務(wù)推進，也包括具體操作每一個商品每一個步驟的研發(fā)設(shè)計。廠長也不例外，除了不親自操一線的作業(yè)，組長以上的活兒基本全都事無巨細地攬在了自己身上，倒是很有諸葛亮“事必躬親”的風(fēng)格。殊不知，這大大降低了管理效率，甚至因小失大，揀了芝麻丟西瓜。
　　而基本的方法應(yīng)該是：明確從部長到一般業(yè)務(wù)主管各自業(yè)務(wù)的范圍、分級和各級崗位的實施事項，加以明文化和可視化，并切實執(zhí)行。我們舉個例子。
　　研發(fā)部的開發(fā)功能中，包含“開發(fā)領(lǐng)先其它對手的商品”這一項業(yè)務(wù)，那么管理要點就是“新商品銷售額”。作為部長，管理的項目應(yīng)是A、B級別的新商品研發(fā)貢獻率（開發(fā)數(shù)量），使用的管理工具應(yīng)是“開發(fā)進度表”。部長要做的事情則包括：
　　1.全部門各開發(fā)完成項目的預(yù)測銷售額匯總，不達標(biāo)的對策，每月一次；
　　2.確認每個開發(fā)課題的情況，并提出要求、發(fā)出指示。如：a）收集信息，將需求建議具體化；b）提升商品功能性能的創(chuàng)新；c）開發(fā)商品的目標(biāo)及程度的評估；d）開發(fā)業(yè)務(wù)的技巧、經(jīng)驗積累，專利申請；e）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化；f）問題預(yù)測和防范。等等。
　　作為科長，就要對本科室所負責(zé)的課題進行進度管理，對未完成的項目進行補救和處理，重點項目每日一次，一般項目每周一次進行確認和檢查，并向部長匯報/請示，重大問題要立刻匯報。其次，要確認每個研發(fā)項目并發(fā)出指示，必要的時候召集相關(guān)負責(zé)人和相關(guān)部門開會探討，等等。
　　作為組長，則要每日一次確認自己小組所承擔(dān)的研發(fā)項目的進度，并對未完成項目追究原因，制定對策。其次，向每個業(yè)務(wù)主管確認項目進展并做出相應(yīng)指示，確認其作業(yè)日志，根據(jù)內(nèi)容不同決定是否需要與該主管單獨溝通。
　　而作為承擔(dān)具體研發(fā)工作的技術(shù)人員，則要按照每天的計劃開展研發(fā)工作，并通過作業(yè)日志等工作記錄向上司匯報。做不到或者發(fā)生異常時，及時匯報，等候指示。
　　如此，從部長到一線研發(fā)人員，每個人的管理內(nèi)容、管理頻次、時間等，都有了明確的規(guī)則，才能形成有組織的日常管理。
　　理清了各個部門的管理，以及每個級別的日常管理的推進方法，僅僅是形成有效協(xié)作機制的第一步。我們還需要完善貫穿全公司流程的職能管理機制，比如全公司的質(zhì)量管理機制體制、成本管理機制體制、營銷管理機制體制、研發(fā)管理機制體制等。表面上看，雖然這些應(yīng)當(dāng)歸屬于部門管理的范疇，但實際上需要全流程各個環(huán)節(jié)的配合，因此需要以主管部門為龍頭，其他部門協(xié)作配合的強力協(xié)作機制

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