需要站在系統(tǒng)外部，深刻的理解構(gòu)建型戰(zhàn)略對系統(tǒng)的重塑，解構(gòu)，重構(gòu)。
一），把握漸變與突變的辯證關(guān)系。我們認為分析型戰(zhàn)略背后對應(yīng)的是漸進式變革，構(gòu)建型戰(zhàn)略背后對的是劇烈式變革，如果說戰(zhàn)略一定是某種意圖，某種理念的產(chǎn)物的話，那我們就看，這個企業(yè)到底是需要漸進式變革還是劇烈式變革。

因為漸進式變革在技術(shù)上，在產(chǎn)品上，在客戶上是連續(xù)的，所以分析型戰(zhàn)略更適合，因為它還是老客戶，還是老市場，還是老需求，穩(wěn)定的環(huán)境，所以必須進行精細化的深挖，精確的定位，謀求在資源、能力和市場之間精確匹配，所以分析型戰(zhàn)略更適合于漸進式變革，大的思路并沒有發(fā)生變化，是一種精細化、精確化的過程。
 

而劇烈式變革，整個思路被突破了，技術(shù)跳躍了，客戶發(fā)生變化了，如果在這個情況下，還用分析型戰(zhàn)略的話，恐怕事實上就是自己把自己隔絕于時間和變化之外了。

    2），環(huán)境，體系的思考，在理解結(jié)構(gòu)后進行異構(gòu)思考。當然這里面我們必須說，一個企業(yè)還得考慮你的周邊，如果你同行都采用漸進式變革，恐怕劇烈式變革對你幫助更好。反過來，行業(yè)里面都在劇烈式變革，都背上了重大的風險，恐怕對一個個體企業(yè)來講，選擇漸進式變革，似乎很保守，但是風險最小，因為大家都冒險的時候，當客戶莫衷一是的時候，漸進式變革給客戶一種安全感，所以麥當勞這兩年為什么落后于肯德基了，麥當勞三年前還是四年前做了國際范圍里的一次變標，把標識變掉了，把紅色變成黃色了，金色拱門保留，剩下的口號、宣傳全部改變，變得比較酷，但是麥當勞是共和黨的一個象征，保守的文化，傳統(tǒng)的美國家庭的一種東西，所以麥當勞事實上是一種保守勢力，理論上它還應(yīng)該顯得保守一點，麥當勞那次年輕化，就把這個核心價值給顛覆了，而當時肯德基沒有跟盤，現(xiàn)在看來，肯德基這招取勝了。

3），控制競爭對手的心理和心智，形成戰(zhàn)略背后的扭曲認識，有利于自身的誤讀，甚至設(shè)置心理扭曲模式，來為自己爭取戰(zhàn)略空間。我們不僅要理解戰(zhàn)略，還必須放在一個生態(tài)里面來理解戰(zhàn)略，戰(zhàn)略它絕對不是一個孤立行為，麥克?波特在他偉大的學說里面，世人很少注意到麥克?波特真正的價值，麥克?波特專門討論過一個戰(zhàn)略信號的概念，就是一個企業(yè)，做一個戰(zhàn)略，就是向社會上發(fā)出一個信號，然后你的競爭對手，對你的這個信號，包括利益相關(guān)者對你的信號會做出一個反應(yīng)，你根據(jù)這個反應(yīng)下一步怎么走。麥克?波特認為，一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理，不僅是看我的業(yè)績好了沒有，下達的戰(zhàn)略措施取得成效了沒有，還是個不斷的放出信號，搜集信號，然后調(diào)節(jié)信號，調(diào)節(jié)步伐的一個全反饋的一個運作過程。下一步我們要注意戰(zhàn)略生態(tài)學，把戰(zhàn)略是放在一個環(huán)境，生態(tài)里來看它的優(yōu)劣，脫離時代，環(huán)境，格局，某些大玩家對從屬者的心智控制，后者對前者的反控制，各種互相的欺騙，有意無意導(dǎo)致的錯誤解讀導(dǎo)致的對手的戰(zhàn)略偏差等等要素，孤立地說一個戰(zhàn)略好壞，恐怕還是太簡單了。

4）構(gòu)建型戰(zhàn)略的最核心的關(guān)鍵在于夢幻般的去做突破多重認識局限后仍然是正確的事，然后圍繞正確的事來構(gòu)建能力和資源，只不過我們選擇的強構(gòu)建、中構(gòu)建、弱構(gòu)建。
我們一般推薦我們客戶選擇弱構(gòu)建，但是在執(zhí)行弱構(gòu)建戰(zhàn)略的過程中通過關(guān)注市場和一些核心指標關(guān)注中構(gòu)建，以及透過一些預(yù)警手段和事件，趨勢，決策臨界點來觀察強構(gòu)建。時機成熟的話，毫不猶豫地進入強構(gòu)建。
即使時機沒成熟的情況下，你就做弱構(gòu)建，而不是做分析型戰(zhàn)略。弱構(gòu)建也比分析型要有個跳躍，但是相對比較安全，就是這么一個概念。所以我們這里面就出現(xiàn)了一個最牛的地方，能力戰(zhàn)略。

 

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