從古至今，從政治組織到經(jīng)濟(jì)組織，能夠主動(dòng)變革的并不多，首先是缺乏組織進(jìn)化的意識(shí)，更多的是缺乏駕馭組織進(jìn)化的能力，因?yàn)?，這種關(guān)乎組織存亡的行為需要有效的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來配合。筆者以為，有六種力量可以幫助組織進(jìn)行成功變革，他們分別是：

1、愿景

2、制度

3、文化

4、領(lǐng)導(dǎo)

5、榜樣

6、反推

1、愿景

建立共同的愿景是組織行為的一個(gè)重要因素，組織改革這樣的大事，如果沒有大多數(shù)組織成員發(fā)自內(nèi)心的支持，很難取得成功。比如，在沒有見到改革成效以前或遇到改革困境時(shí)，即使曾經(jīng)的支持者都可能產(chǎn)生動(dòng)搖。想讓大家與改革者共度難關(guān)，只有建立一個(gè)共同的美好愿景，以利益為紐帶，把大家拉到自己一邊，這樣改革將容易順利突進(jìn)。

以海爾為例，在張瑞敏先生剛剛接手充斥不良企業(yè)文化與習(xí)慣的海爾時(shí)，要馬上通過強(qiáng)硬的制度來改變企業(yè)，可能導(dǎo)致絕大多數(shù)員工的抵制，使改革失敗，張瑞敏先生就是先通過描繪一個(gè)共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，這樣員工非常易于接收。于是，張先生成功地使一群可以用放蕩不羈來形容的員工齊心協(xié)力為海爾努力工作。

2、制度

頑疾需猛藥，對(duì)于非進(jìn)化型組織中存在著頑固的舊有不良文化與思想，單靠一個(gè)愿景是不夠的，必須以法律制度的形式來逆轉(zhuǎn)組織中成員的思維與行為。在給大家描繪了一個(gè)改變后美好的未來并把大家連接在一條戰(zhàn)線以后，必須有科學(xué)有效的制度作為組織改革的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

由于制度過于剛性，所以，新政不適合一次性全盤推出，這樣給組織成員的壓力過大，容易遭遇抵制，應(yīng)該循序漸進(jìn)。這就和曾經(jīng)讓黑人穿著西裝一樣，非洲的黑人由于文化與習(xí)慣的不同，喜歡赤身，一下子要他們穿上襯衫，套上領(lǐng)帶，外面在穿上筆挺的西服，其很難適應(yīng)，最后干脆不穿了。最后改為一開始先讓其適應(yīng)穿一件背心，而后添一件馬甲，慢慢穿著有袖子的襯衫，最后在穿上西服，打上領(lǐng)帶，由于變化是一點(diǎn)點(diǎn)漸進(jìn)式的，黑人可以接受，最終順利穿著了西裝。制度是剛性的，但實(shí)施與執(zhí)行卻可以是柔性的，只有剛?cè)嵯酀?jì)才能使制度順利推行。

3、文化

組織改革首先用制度來建造基礎(chǔ)，基礎(chǔ)形成后則由文化來引導(dǎo)大家從律法的底線走向更高的文化與道德標(biāo)準(zhǔn)，有文化支持的制度會(huì)變的即堅(jiān)又韌，兩者又可以相互制衡，相互促進(jìn)。組織進(jìn)化時(shí)的文化導(dǎo)入主要是將變革制度以文化的形態(tài)進(jìn)行轉(zhuǎn)化與傳達(dá)，為改革提煉方法，培養(yǎng)習(xí)慣并找到文化層面的依托。當(dāng)然，文化幼時(shí)也會(huì)走在前面，為的就是制度可以順利推行。

海爾就是管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合的，只是海爾的手法更柔和一些——先提出一個(gè)理念，而后通過實(shí)踐在總結(jié)提煉出制度，文化在這一過程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件為例，最初海爾產(chǎn)品的質(zhì)量很差，次品率最高竟達(dá)到了8%以上，張瑞敏接管企業(yè)后頒布了一些旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定，但是，剛性的制度與客觀環(huán)境反差過大時(shí)，往往制度無法落實(shí)。當(dāng)時(shí)的海爾就是如此，80年代初，大家的思維還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)競爭力及個(gè)人利益之間的關(guān)系認(rèn)識(shí)還不清楚，加之適應(yīng)了舊有的環(huán)境與工作模式，對(duì)新規(guī)定不理解，不習(xí)慣，執(zhí)行起來即生硬效率也低下。一次，1000臺(tái)冰箱中竟然檢驗(yàn)出近百臺(tái)不合格產(chǎn)品，于是引出張瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高產(chǎn)品質(zhì)量的制度轉(zhuǎn)向了文化層面，員工深刻體會(huì)并理解了制度的內(nèi)涵與重要性，張瑞敏乘勢大講提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要性與方法，開會(huì)討論，鼓勵(lì)大家想辦法，出點(diǎn)子，把制度理念化。

不僅要有制度，還要有制度的執(zhí)行方法，比如，海爾每一條流水線的最終端，都增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，流水線下來的產(chǎn)品有些貼有紙條，在海爾，這些紙條被稱為“缺陷條”，這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上道工序留下的產(chǎn)品缺陷后貼上的提示條，最后環(huán)節(jié)上的工人則負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好，而后把維修每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這個(gè)環(huán)節(jié)的工人可以獲得一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。慢慢的，不僅員工都認(rèn)可了提高質(zhì)量的制度與理念，更逐步轉(zhuǎn)化為一種文化意識(shí)與文化現(xiàn)象，由此，海爾的質(zhì)量改進(jìn)才不斷深入。由此可見，制度與文化是相容相生，相互依托的。

4、領(lǐng)導(dǎo)

之所以很多組織不愿意進(jìn)行組織變革，是因?yàn)檫@的確是一件關(guān)乎組織生死的大事，這就對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求：能力重要，決心和膽識(shí)更重要。在企業(yè)管理實(shí)踐中常有這樣的情況，一個(gè)新的措施多是從組織中的一個(gè)部門，或從最底層開始做起，這樣做的確可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但是成功率卻非常低，尤其是企業(yè)變革這樣攸關(guān)生死的大事。組織變革的根本與源頭在領(lǐng)導(dǎo)層，甚至是領(lǐng)軍者本身，只有由上至下的變革才是根本性的，才容易推行并落實(shí)。

在我國的企業(yè)中，受傳統(tǒng)的“刑不上大夫，禮不下庶民”觀念的影響，組織中往往存在高層的特權(quán)，在組織變革這種對(duì)權(quán)利集團(tuán)自身利益產(chǎn)生沖擊的情況下，多會(huì)出現(xiàn)分化的特權(quán)行為，這必然會(huì)使底層員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的思想抵觸，繼而對(duì)企業(yè)改革產(chǎn)生反作用力。反之，如果企業(yè)高層帶頭執(zhí)行新規(guī)，中、下層員工自然會(huì)心悅誠服的執(zhí)行。

5、標(biāo)桿

從古至今，榜樣的力量都是強(qiáng)大的，我們可以從榜樣標(biāo)桿身上獲得信心，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)該積極借鑒其它成功進(jìn)化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，甚至借鑒行業(yè)外的經(jīng)驗(yàn)，這將是一個(gè)企業(yè)成功進(jìn)化、發(fā)展的重要手段。福特汽車的福特先生就是從屠宰場的工作流程中受到啟發(fā)，把屠宰行業(yè)流水線式生產(chǎn)引入工業(yè)生產(chǎn)中，創(chuàng)造了規(guī)?；I(yè)生產(chǎn)流水線，使生產(chǎn)力提高了幾百倍。同時(shí)，借鑒榜樣標(biāo)桿的力量，不僅可以使我們站在一個(gè)相對(duì)較高的起點(diǎn)上起步，也能讓我們少走很多彎路，對(duì)于期待進(jìn)化的組織來講，榜樣帶給我們的信心也十分重要。

6、反推

在一個(gè)相對(duì)保守的組織中，做出一個(gè)決策往往會(huì)瞻前顧后，考慮決策的各個(gè)環(huán)節(jié)是否違背固有原則、利益等，一旦觸及，即馬上回避或否定決策，這樣必然導(dǎo)致有效的決策往往胎死腹中，這樣的思考路徑也永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)現(xiàn)或反省組織的錯(cuò)誤，而這又恰恰是非進(jìn)化型組織的通病。如果做一個(gè)決策前先考慮組織的制度規(guī)定、慣例、潛規(guī)則、利益與違反的代價(jià)等，決策的思路將受到嚴(yán)重的局限，甚至決策無法進(jìn)行。反之，如果以結(jié)果為導(dǎo)向，尊重客觀事實(shí)，不受主觀影響，以尋找問題解決方案的方式，反推能夠達(dá)到目的的手段，則無論是在內(nèi)部管理還是外部營銷活動(dòng)中，都會(huì)大大增加成功與創(chuàng)新的可能。

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