一向欣賞“狼文化”的任正非沒有想到，在企業(yè)發(fā)展問題上，“獸性”并不能取代“人性”。

2006年的5月31日是中國傳統(tǒng)的端午節(jié)，距離德國世界杯開幕只有不到十天的時(shí)間。這天，一個(gè)有關(guān)華為的消息在網(wǎng)絡(luò)蔓延：2006年5月28日晚，華為年僅25歲的員工胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。“如果不是長期過度勞累，小胡不會(huì)變成這樣。”胡新宇的同學(xué)表示，正是長期超過身體負(fù)荷的工作導(dǎo)致了胡的死亡。于是，很多知情人士把他的死亡原因指向了華為的文化。
胡新宇的死亡，猶如一塊石頭在華為員工中間激起了千層浪。一位華為員工更是仿照魯迅的《紀(jì)念劉和珍君》寫了悼念文章，把胡的死直接歸因于華為公司，對華為的文化和制度進(jìn)行指控。在眾多的評論中，華為的“狼文化”再次遭到了媒體質(zhì)疑。
雖然2000年之后，華為就不再提“狼性”，代之以流程化管理和職業(yè)化人才。但多年的“土狼文化”無疑在任正非和華為身上打下了深深的烙印。在依靠土狼文化取得了空前的成功后，任正非和他的華為正在痛苦、艱難地消化著狼文化留下的后遺癥。

華為被“反咬”是注定的
“為什么華為的人員流失率、特別是高管流失率非常之高，而且他們走得都近乎無情無義？”盡管華為的狼性文化后遺癥表現(xiàn)在多個(gè)方面，但表現(xiàn)最為明顯的是身受“狼文化”熏陶員工給企業(yè)帶來的負(fù)面作用。
眾所周知，狼性文化強(qiáng)調(diào)斗爭，對外以“消滅”對手為目的，對內(nèi)則以消除權(quán)力為目的。華為的文化中處處體現(xiàn)出強(qiáng)烈的攻擊性?？梢钥匆幌鹿镜膬?nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》上的標(biāo)題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“核武器的按鈕能隨便按嗎？”
在外人的眼里，華為是一座看不透的高墻大院；而在華為內(nèi)部，院內(nèi)充滿“決斗”的氣氛。超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度，嚴(yán)厲的管理制度本身就使得華為的員工精神始終處高度緊張狀態(tài)，同時(shí)，任正非還通過“狼性”機(jī)制網(wǎng)羅大量人才，在內(nèi)部制造出殘酷無情的激烈競爭，“在你旁邊蹲著一只狼”，隨時(shí)準(zhǔn)備替換表現(xiàn)不佳的員工。
據(jù)說，有一位剛進(jìn)華為的新人，在一個(gè)月之內(nèi)，就他看到的華為內(nèi)部現(xiàn)狀，寫了份一萬字的建議書，不料任正非看到后，卻揮筆批示“此人有病，建議送精神病院”。正是由于任正非的這種“狼”的獨(dú)斷和冷血影響了整個(gè)華為特別是核心層，在這樣的氛圍下，出于生存的本能，使得華為內(nèi)部的人際關(guān)系極為緊張。
離職本身似乎無可厚非。但在“狼性”的熏陶下使得很多核心員工離去時(shí)無情地與培養(yǎng)自己的頭狼發(fā)生激烈的爭斗，而華為的做法也是以血還血，以牙還牙。近幾年來，不斷有前華為員工與華為的糾紛，每一次都刺刀見紅。
2002年11月，華為以“不正當(dāng)競爭”為由，走民事訴訟的路徑，起訴前員工所組建的上海滬科公司。第二年，華為突然撤消民事訴訟而改成了刑事訴訟，理由是涉嫌侵犯商業(yè)秘密和不正當(dāng)競爭。最后，兩位華為前員工被送進(jìn)了監(jiān)獄，理由是盜竊了華為核心技術(shù)機(jī)密。
2003年，一位在華為工作10年的創(chuàng)業(yè)元老劉平在離開華為近兩年后將昔日的老板推向了被告席。此次訴訟的標(biāo)的是華為的內(nèi)部員工股權(quán)。劉平自稱曾為華為的技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)立下過汗馬功勞，而并沒有得到應(yīng)有的回報(bào)，盡管他離職時(shí)通過退股拿到了354萬元，但他卻對這樣的分配方案不能接受。而和劉平一起辭職并一起創(chuàng)辦了新的公司的黃燦也表示要拿起法律武器向華為討個(gè)說法。一石激起千層浪，很多已經(jīng)離開華為的人也公開站出來支持兩人的行動(dòng)。
眾多的爭斗中更引人入目、最能體現(xiàn)“狼性”的就是眾所周知的李一男出走和以后華為與港灣爭斗的事件。現(xiàn)在看來，李一男之所以敢與華為打擂臺，也應(yīng)該說是任正非“狼”文化熏陶的結(jié)果。
“如今的華為更像一個(gè)軍事化組織，是一個(gè)充滿危機(jī)感和防范心理的企業(yè)，小心翼翼地維護(hù)自己僅有的那點(diǎn)優(yōu)勢，好像任何一點(diǎn)口風(fēng)都會(huì)引來殺身之禍。”一位已經(jīng)離開華為的老員工這樣形容。

“狼性”限制了繼續(xù)擴(kuò)張
華為的利益均沾一直為人所詬病，因?yàn)檫@原則不僅適用于華為對內(nèi)刺激狼性，也成為其籠絡(luò)客戶、攻城掠地的利器。憑借這種策略，早期的華為與很多客戶建立了良好的關(guān)系。但是，華為的狼性文化在行業(yè)內(nèi)卻是引起了同行們的高度警惕和不滿，特別是華為狼一樣的搶食方法讓很多國內(nèi)外同行火冒三丈。這導(dǎo)致在很長的一段時(shí)間內(nèi)，強(qiáng)勢的華為成為國內(nèi)外眾多同行的眾矢之的。
2003年1月24日，讓華為和整個(gè)業(yè)界震驚的事情發(fā)生了：思科對華為科技提出起訴，指控這家中國電信設(shè)備公司非法復(fù)制其操作軟件。更讓華為想不到的是不到2個(gè)月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產(chǎn)的軟件和思科的產(chǎn)品甚至連瑕疵處都一樣。
起訴源于華為在美國的擴(kuò)張。2002年，華為在美國的一些主流和專業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們惟一的不同是價(jià)格”，圖案背景是舊金山金門大橋。眾所周知，思科公司的標(biāo)志就是金門大橋。
最終，這場訴訟以雙方和解且和解協(xié)議保密的結(jié)果結(jié)束。這個(gè)結(jié)果被外界看作是華為的勝利。但也有分析家指出，只是華為咄咄逼人的氣勢才導(dǎo)致了這場國際訴論。
華為的強(qiáng)勢讓海外很多國家和企業(yè)敬而遠(yuǎn)之。2005年，華為欲以優(yōu)越的條件收購英國電信巨頭馬可尼，但在英國政府干預(yù)下，以失敗告終；同樣，印度內(nèi)閣安全委員會(huì)也以影響國家安全為由,拒絕批準(zhǔn)華為在印度投資建廠的要求。一系列的正常商業(yè)活動(dòng)都因遭遇不公平貿(mào)易待遇而夭折。
在國內(nèi)，華為同樣與眾多的同行因針鋒相對而產(chǎn)生摩擦。在華為訴員工盜竊了華為核心技術(shù)機(jī)密一案中，與華為存在競爭關(guān)系的公司UT斯達(dá)康就被卷入了矛盾的旋渦當(dāng)中：就在華為報(bào)案前不久，UT斯達(dá)康剛剛花費(fèi)1500萬美元收購了由華為前員工組建的上海滬科公司的部分資產(chǎn)。
但最能體現(xiàn)華為狼性的市場斗爭莫過于華為狀告同城兄弟中興。
與任正非相反，以“牛”自稱的中興總裁侯為貴是個(gè)講求“和為貴”的人。盡管侯為貴不愿意同室操戈，但是遇到了像任正非這樣的一頭“狼”，即便是想退避三舍也是不行的。
1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙“有利于華為”卻“有損中興”的交換機(jī)產(chǎn)品比較書，并大量送給目標(biāo)客戶。中興得知后，非常氣憤，以牙還牙，也搞了一紙電源產(chǎn)品比較書。矛盾就這樣被激化。華為與中興在河南、湖南兩地展開了官司拉鋸戰(zhàn)。
有媒體這樣評價(jià)此事：“侯為貴以和為貴，任正非是非不分。”
直到現(xiàn)在侯為貴還有些想不通，怎么任正非就把他給告了呢？他說他不能理解。但這種行為也大大刺激了中興，在以后的海內(nèi)外市場爭奪中，中興始終是華為最強(qiáng)勁的對手之一，在很多國家和地區(qū)中興都與華為大打價(jià)格戰(zhàn)、爭奪戰(zhàn)。這一對同為國家重點(diǎn)扶持企業(yè)的同城兄弟除了競爭老死不相往來。這種結(jié)果不能不說是任正非當(dāng)初的狼文化種下的惡果。

“狼文化”向“人文化”的艱難轉(zhuǎn)型
在華為的文化矛盾叢生之際，狼文化也遭到越來越多人的質(zhì)疑：狼文化提倡置對手于死地，而我們的和諧社會(huì)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)共存共贏；狼文化宣揚(yáng)為達(dá)目的不擇手段，一切為了獸性的需要，任何規(guī)則都可以踐踏，任何事物都可破壞，而社會(huì)規(guī)則需要大家共同遵守；狼性代表了一種性惡論，而企業(yè)和社會(huì)應(yīng)該堅(jiān)持善良的人道。通過一系列的事件，任正非已然認(rèn)識到了“狼文化”正在對公司產(chǎn)生的傷害。
在剛剛發(fā)生的胡新宇去世事件中，華為公司并沒有回避責(zé)任。華為新聞發(fā)言人傅軍表示，雖然過度勞累與胡新宇死亡不構(gòu)成直接的因果關(guān)系，但確實(shí)也有相關(guān)性，公司高層已經(jīng)高度重視對此事的處理，公司也重申了加班政策，晚上十點(diǎn)以后加班要經(jīng)過批準(zhǔn)，不準(zhǔn)在公司打地鋪過夜。
“公司十分痛心。”傅軍如是說。
華為有新聞發(fā)言人也是近幾年的事。以前的華為是個(gè)極端低調(diào)的公司，任何人都不敢隨便對外界說什么。按任正非的說法就是華為不是上市公司，沒必要公開、透明，沒必要對公眾進(jìn)行什么解釋。但現(xiàn)在的任正非顯然意識到僅僅靠“狼群”的不聲不響地掠奪的階段已經(jīng)過了，華為不可阻擋地要成為一個(gè)公眾公司，因此與媒體、公眾和諧、友好相處是必須的。
事實(shí)上，自2000年之后，華為就不再提“狼性”了，代之以流程化管理和職業(yè)化人才。據(jù)說，任正非當(dāng)年在倡導(dǎo)“狼性”文化的時(shí)候，也害怕走向另一個(gè)極端。因此，任正非真正提倡的是一線營銷人員的“狼性”和二線人員的“狽性”的互補(bǔ)，實(shí)際上是“狼狽為奸”——業(yè)務(wù)拓展與管理支撐的平衡體系。這幾年，華為的管理開始真正科學(xué)化，并逐步擺脫非任正非不可的模式。2003年華為縱深推行端到端IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC(集成供應(yīng)鏈)等管理變革，讓華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發(fā)系統(tǒng)已普遍實(shí)施CMM管理。同時(shí)，華為花費(fèi)上億元請IBM咨詢部門為華為建立企業(yè)流程管理體系。這些管理體系的建立，使得以前的獨(dú)裁文化大大減弱。2005年，華為曾有人說，任正非在與不在，華為照常運(yùn)轉(zhuǎn)。
而作為華為的立廠之本的《華為基本法》，這幾年在實(shí)際操作過程中也開始在作一些調(diào)整，甚至有人說任正非要拋棄《華為基本法》。連自己最重視也是最得意的“基本法”都要拋棄，可見任正非的雄才大略是不會(huì)拘泥于以前的成功模式的。
任正非依然堅(jiān)信只有技術(shù)領(lǐng)先才能在通訊行業(yè)生存，但他不再固守著基本法里的對產(chǎn)品的定位。目前，華為不僅擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的全套GSM產(chǎn)品、WCDMA產(chǎn)品和CDMA2000產(chǎn)品，也已成功為國內(nèi)外80多個(gè)運(yùn)營商提供移動(dòng)通信解決方案和產(chǎn)品，服務(wù)于全球2000多萬用戶，成為業(yè)界主要移動(dòng)通信設(shè)備供應(yīng)商。
同時(shí)，華為開始在全球大規(guī)模地與同行進(jìn)行合作。與3Com公司合作成立合資公司，與西門子合作研發(fā)3G技術(shù)……一系列的合作大手筆讓我們看到了華為“狼性”以外的人性和理性。
任正非的改變讓我們看到了華為的未來。有專家稱：“狼性”橫行，只能導(dǎo)致商業(yè)社會(huì)的退化。對于人性之善的堅(jiān)持，對于人性之惡的超越而非放縱，才能造就真正偉大的企業(yè)和偉大的企業(yè)家。

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