某企業(yè)負(fù)責(zé)人提出這樣一個問題：他們企業(yè)每年年末都由各部門提出下一年度部門目標(biāo)，報公司審核，審核通過后就與各部門簽訂責(zé)任書，到年底時根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎金。但每到年底，各部門的績效目標(biāo)都完成得非常好，而公司的整體績效都不是很好。原因何在？

人力資源專家杜應(yīng)梅告訴記者，這個問題的答案很簡單：該公司沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)制定相關(guān)的績效考核方案，沒有把公司的績效目標(biāo)分解到各相關(guān)部門。

績效應(yīng)同企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤

“僅僅部門有考核條例是不對的。一個企業(yè)沒有績效肯定不行。”人民大學(xué)勞動人事學(xué)院楊偉國教授這樣分析這個案例。

楊偉國介紹，績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施和測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

既然戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動，那它的實施就必須落實到具體的行動主體，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。

身為企業(yè)的管理者，如何才能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理體系緊密地結(jié)合在一起，有效地推動企業(yè)員工的工作積極性與創(chuàng)造性呢？在設(shè)計績效管理體系的時候，如何考慮企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的主要控制點，并進(jìn)行有效的評估和監(jiān)控呢？是否需要一個完善的績效管理軟件作為最基本的支持工具呢？杜應(yīng)梅說，企業(yè)通過績效管理可以提供一種手段和途徑，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策不斷由設(shè)想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略方面、財務(wù)方面及運營等方面的信息進(jìn)行有效的分析，并滿足無縫集成的各種需求。它們的最終目的是為了實現(xiàn)對整個企業(yè)的透明化管理，以及從戰(zhàn)略決策到具體實施的連續(xù)性，通過績效管理完成由戰(zhàn)略決策到具體實施的轉(zhuǎn)變。

要充分考慮負(fù)作用

但這還不是全部。“錯誤的績效會給企業(yè)帶來致命的打擊，”楊教授說，“企業(yè)在設(shè)計績效管理方案時，沒考慮戰(zhàn)略，但會包涵到戰(zhàn)略的因素，會給戰(zhàn)略帶來影響。”

楊教授給我們講了一個典型案例。

A、B企業(yè)是分銷行業(yè)的競爭對手，二者銷售的產(chǎn)品大同小異，競爭也激烈異常。A企業(yè)將一款盈虧平衡點在15000元的筆記本電腦降到12000元，并將消息四處發(fā)散。但事實上A企業(yè)投入這場行動的產(chǎn)品僅僅是數(shù)量極少的數(shù)百臺。B企業(yè)在獲悉A企業(yè)的降價消息后，銷售部門迅速將該產(chǎn)品降到12000元甚至更低，而且大規(guī)模投放產(chǎn)品。短短的一段時間銷售達(dá)數(shù)萬臺。此次戰(zhàn)爭結(jié)束，B企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，盡管市場占有率等指標(biāo)高居榜首，但該戰(zhàn)爭讓B企業(yè)損失達(dá)8000萬元，受到沉重打擊。

在很多人都不明白B企業(yè)為何會上A企業(yè)的當(dāng)時，A企業(yè)透露，制定這樣的行動是因為他們的財務(wù)部門和績效管理部門發(fā)現(xiàn)了B企業(yè)績效管理中的一個漏洞：B企業(yè)在對銷售人員的績效考評中主要考評的是銷售部門的出貨量和庫存。B企業(yè)以為，只要掌握了這一進(jìn)一出兩個指標(biāo)，對銷售人員的考評就能準(zhǔn)確，并能保證銷售人員的銷售積極性。因此，在A企業(yè)降價銷售產(chǎn)品時，B企業(yè)的銷售部門及銷售人員考慮的只是自己的出貨量，絲毫沒考慮價格因素。而由于B企業(yè)的考核指標(biāo)中沒有價格的考核，因此不能在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)銷售導(dǎo)致了實際虧損。只有在公司的月度或季度財務(wù)統(tǒng)計中才能發(fā)現(xiàn)。而到發(fā)現(xiàn)時，悔之晚矣。

楊偉國分析說，具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學(xué)的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。

在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，無論是國外還是國內(nèi)企業(yè)的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個很重要的問題，即行動的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾個方面，更重要地是它特別強(qiáng)調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。實際上，是否對行動的過程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與現(xiàn)實中更科學(xué)、更具有實際效果的戰(zhàn)略管理的本質(zhì)區(qū)別。

“現(xiàn)在人力資源咨詢不再是方案的技術(shù)有多先進(jìn)，而是看負(fù)作用有多大。”楊偉國說。

績效管理失敗各有緣由

據(jù)介紹，全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個機(jī)構(gòu)Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效測評是圍繞企業(yè)年度預(yù)算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，具體表現(xiàn)是：企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動性；目標(biāo)和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；實施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；績效評估的反饋僅僅是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。

“麥肯錫公司最近對亞洲九個國家（包括中國）的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績效管理的情況進(jìn)行了問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發(fā)現(xiàn)。”

人力資源專家高唯鈞介紹說：亞洲公司對企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱衷于利用運營控制和財務(wù)控制這兩個杠桿來控制和協(xié)調(diào)績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。因此亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價值觀的宣揚（如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對企業(yè)忠誠”等），形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語口號，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績效管理體系。

因此，麥肯錫進(jìn)而分析指出，亞洲企業(yè)在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會和文化因素，同時也是因為亞洲企業(yè)缺乏有經(jīng)驗的員工來建立和執(zhí)行實現(xiàn)最佳績效所需的管理系統(tǒng)。

“麥肯錫的調(diào)查分析確實說明了一個問題，即以BSC為代表的基于戰(zhàn)略的績效管理確實是一個復(fù)雜、細(xì)致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。操作不當(dāng)，很可能影響企業(yè)員工的情緒。”高唯鈞說。

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