通過種種努力，集團公司的復合型的人才群和子、孫公司的產業(yè)型人才群，這三個層面的人才群形成以后，還要對三個群之間，子、孫公司產業(yè)型人才群之間的關系進行調節(jié)和處理。
要不然公說公有理，婆說婆有理，上游的認為自己很重要，中游的認為自己把握了，核心技術，下游的認為，我決定整個訂單的獲得與否，那這個問題就麻煩了，德隆集團有效地利用了行業(yè)研究，競爭分析并購研究，子公司核心競爭力管理等手法，使得子公司能夠有效地在母公司對行業(yè)的準確、創(chuàng)建性的判斷的基礎上，各自找到自己的定位，用這種方法來帶動，企業(yè)家俱樂部之間的融合，和企業(yè)家俱樂部內部的團結，使得企業(yè)家們形成，以一個中心，形成為一個中心來圍繞，為一個中心來奮斗的，這么一種格局，恰恰是德隆集團，在此處的一個非常大的成功。
最后在孫公司層面上，必須構筑以內部人為主的，這么一個功能型人才群，功能型人才群最大的好處，就是具體的能夠，把我的業(yè)務拿下來，對業(yè)務我滾瓜爛熟，能夠把這個業(yè)務拿得起。
如果說中國和發(fā)達國家之間具體的做子公司、做制造、做營銷上面有什么不同的話，那就是我們曾有一個錯誤的觀點，只要一個子公司老總，很勝任很厲害，我們就必須，把他拔到子集團來，再進一步拔到母公司來，因為他能力強。
而從西方來看，已經建立了一個基本觀點，在最基本的單元，要培養(yǎng)一批少將連長，他的軍銜是少將，或者待遇非常高，但是必須讓他在基礎的，單元功能上，做生產做營銷上面，一抓十幾二十年，把功能做強大，把具體的事能夠做好，如果把功能能夠做強大，把具體的事能做好的話，我們看到，每一個單元就靠得住了，否則每一個單元上面，過兩年就換人，過兩年就換人，也許它的資產非常好，產品非常好，但是功能發(fā)揮不出來，處處差不多最后差得多，每個子公司看著也行，但是并不是最行，最后集團公司的，整體業(yè)績就非常糟糕，不要忘記了，在集團公司里面，還有很多消耗，還有很多官僚化等現(xiàn)象，所以這三個層面的，人才群的，尤其是第三個層面的人才群的構筑，就變得非常重要。
德隆集團在并購了以后，往往要給這個原團隊，較高的激勵，但是并不把他們拔走，給予較高的激勵，但是你還在原地，做你原先的事情，只不過用新的手法來做，保證了在孫公司層面，獲得了一批少將級的連長，能夠把資深的，通過他的資深和行業(yè)經驗，能夠把看似簡單的一些工作，做到世界級，換言之，這樣的一個人力資源，戰(zhàn)略的搭建，既能夠使集團公司，能夠想得大又能夠落得細，目前很多公司志廣大能做到，但是精細化做不到，能夠想得足夠大足夠開闊，但是基礎的點上面人就亂了。
公司管理，有兩個最基本的東西，不得不防，第一財務不亂公司不亂，財務能保證你公司不亂，第二人力強大業(yè)績強大，只有人力資源的強大，才能保證業(yè)績的強大，業(yè)績這個東西，如果在孫公司層面上，只有百分之六十七十的業(yè)績，或者八十九十的業(yè)績，累加到子集團，業(yè)績就打了一半的折扣，累加到整個集團公司，業(yè)績就非常糟糕了，在集團公司里，每個單體公司業(yè)績不好，不僅一個好的現(xiàn)金流的，循環(huán)形不成，一個對外的信用形不成，整個集團公司，抓住機會的能力，也會大打折扣，所以兩個集團之間，可能具體的，子公司的業(yè)績只差10%，但是整個集團的整體業(yè)績，可能就要差50%甚至更多，就是這個道理，它有一個業(yè)績的，一個傳導關系。
綜上所述，構筑人力資源戰(zhàn)略其實就是想解決基于整個集團戰(zhàn)略的設計完成以后，我們關于人的獲得、使用、發(fā)展上面，我們將建立一種整體思考，并且這個整體思考能夠順應分層次、分板塊的實際業(yè)務的運作。

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